此外，他還提醒企業管理者：在發展新事業時，也要找來合適的後繼者，幫助自己守住眼前已然穩固的舊事業。
對於利益的態度
將公司利潤與員工福利結合
德魯克分析稱，把利潤作為收入付給員工是不可行的。無論是在美國企業還是日本企業，員工都更希望企業能夠降低利潤而提高工資。但是，如果把利潤作為員工的福利而建立為一種資本基金，便可以產生積極的影響。
西爾士—羅貝克公司有個分享利潤養老金基金。在這一基金製度下，企業的的利潤與退休員工所領取的養老金金額之間存在著明顯的聯係——企業的利潤率提高，就意味著員工可以領到更多的養老金。所以，所有各級員工都願意為企業做出貢獻，並把這作為他們自己的奮鬥目標。這也確實幫助企業提高了利潤率。
可以預料，在未來，福利將繼續成為員工的一種主要要求。而西爾士公司的這個例子也表明，在設計企業福利時，必須把企業利潤率與員工需要有機結合起來。所以，企業管理者要義不容辭地承擔起員工福利設計的責任。德魯克指出，像西方企業管理者那樣把福利看成“隻是一種小額優惠”，或是像日本企業管理者那樣把福利看成“隻是一種慈善賞賜”，這都已經是不恰當的態度了。
堅持“利他”
“在經營的過程中，如果經營者理念是利他的，那麼這個企業可以取得很大的成就。”稻盛和夫的這句話看上去違背了經濟學的基本規律，至少這不符合大多數企業家對經營行為的理解。而稻盛和夫自己承認，在弱肉強食的商業世界裏，如果企業管理者整天把利他、愛、為人著想之類的話掛在嘴邊，不免有人質疑他的漂亮話背後隱藏著什麼目的。
但是，稻盛和夫隨後便又作出了解釋：追求利益是經營事業的原動力，人們有獲取利益的“欲望”其實無可厚非。但是，不能讓這個欲望局限在利己的範圍，必須把對方的利益也考慮在內，以這種“大的欲望”為出發點去謀取公益。
稻盛和夫在創辦KDDI時，可以說是身處從零開始的逆境，但這並未給他造成阻礙。KDDI公司從開始營業，業績就一直在所有新進業者中居於領先地位，並成為與NTT分庭抗禮的日本第二大電信公司。當有人問起成功的原因時，稻盛和夫回答：這隻能歸功於一個為國民盡力、毫無私心的動機。
事實上，對待利益，如果人們能夠始終保持一種利他的精神和姿態，這也在無形中為企業創造了一種跨越困難、帶來成功的強大原動力。而這樣的利他精神最終也會為自己帶來好處，利益範圍甚至會比原來更為廣闊。
持續發展的要求
設立最低限度的成長目標
對於企業來說，單說“我們要成長”是不夠的，還必須有一個合理的成長政策。所以，德魯克一再建議管理者：仔細考慮企業所需要的成長的最低限度。
什麼是成長的最低限度呢？它指的是一家企業如果達不到這個最低限度，就會喪失優勢、活力和取得成就的能力，甚至無法生存下去。
在通用電氣公司的企業戰略規劃中，第一個問題不是“什麼市場有著最大的成長潛力？”而是“每一市場的最低限度的成長是什麼？我們能夠趕得上它嗎？哪個市場部分（即使在緩慢成長的市場中）為我們提供了最好的機會？”
一個企業要成長，它至少應該達到成長的最低限度，但它不應該超過最適當的限度。如果超過了最適當限度的成長，即以降低生產率來獲得市場地位或以降低市場地位來提高生產率的成長，那麼其成長將難以維持下去。因為，這種成長勢必造成各種缺陷、過度擴張、失去控製，並很快會給企業造成嚴重的挫折甚至是致命的挫折。
進一步講，企業所要求的成長目標必須是合理的，並且以企業、其市場和工藝技術的客觀現實為依據，而不是以財務上的幻想為依據。
追加設備投資或周轉金的時機
稻盛和夫認為，不論是從事製造業或流通業，企業稅前盈餘不到營業額10%者，其經營者都算是不合格的。因為，一個獲利不足一成的事業，如果依照現狀繼續擴大規模，其經營風險是非常大的。
他舉了個例子，一個公司利潤率10%，一年能賣2億日元，將其中一半繳給政府後，結餘1億日元。接下來，他分析道：如果一年能賣2億日元，那麼應收賬款也必然會增加，如果會計人員一不留神，應收賬款還可能超過盈餘量。這樣一來，繳稅後剩下的1億日元，還不夠用來衝抵尚未回收的應收賬款，也就是說公司實際上已處於虧損狀態。
也就是說，如果沒有很高的收益率，即使經營者能夠調度到所需的資金，那麼他也承受不了貸款利息償還壓力。所以，如果利潤率不夠高，企業則不宜考慮擴大經營規模的問題。
為成長做好準備
成長需要在企業內部做準備。德魯克評價國際商用機器公司的發展時稱，正是因其為企業成長作了多年的準備，所以它才能夠在障礙剛剛消除後便立即開始成長，並從簡單產品的製造者迅速轉變為先進技術行業中的領先者。對於這裏所說的“準備工作”，德魯克認為至少要包括兩方麵。
（1）建立一個能夠成長的人的組織。一家公司為了能夠成長，必須在內部造成繼續學習的氣氛，而所有成員都願意並準備承擔新的、不同的、更重大的責任，並將承擔這樣的責任視作理所當然。
（2）做好財務上的規劃。如果公司開始成長時，發現自己處於財務危機之中，這很可能使其成長遭到挫折。從某種層麵上來說，財務規劃有時比其他規劃來得更為重要。
貸款經營與無貸款擴大經營
稻盛和夫認為，在企業創業階段，如果資金不足，企業必須要考慮如何從銀行獲得貸款，對此他曾數次闡述自己的經曆——請銀行根據公司利潤率來評估貸款資格。而到了企業需要擴大經營階段，他則建議企業采用無貸款經營法。稻盛和夫的這套經營理論主要源於他的經曆。
早年，稻盛和夫用西枝先生借給他的1000萬日元創立了京瓷公司。而這1000萬日元是西枝用房子做抵押品為稻盛和夫籌集的貸款。也就是說，如果稻盛和夫創業失敗，西枝一家人很可能會露宿街頭。而此時，稻盛和夫一方麵感到了貸款給他帶來的極大壓力，另一方麵卻又不得不通過借錢來創業。
創業第一年，京瓷公司盈餘達到300萬日元，而把利潤結算完畢後他手上隻剩下100萬日元。如果按照這樣的速度，京瓷公司還完借款總共要10年。稻盛和夫對此感到有點氣餒。而西枝對其進行一番勸導，並道出企業經營的關鍵所在：“事業本來就是用借來的錢去擴大的啊！隻要你可以應付利息和攤銷，那麼經營上就沒有問題。”
西枝的這套理論最終變成了稻盛和夫思考的依據。他開始思考如何不靠借貸就可以擴大經營的方法，也就是今天京瓷所采用的無借款經營法（減少借款金額，把利潤蓄積起來作為公司發展資金）。
在企業經營的不同階段中，如何規劃貸款的引入，這是企業財務工作的一項重點。而作為管理者，必須讀懂財務報表，考慮好資金的流向和支配問題，為企業持續發展做出最適宜的規劃。