創新的概念
看待創新的視角
“創新”一詞起源於拉丁語，它原意有三層含義，一是，更新；二是，創造新的東西；三是，改變。而德魯克給出的定義是：創新是為客戶創造出新的價值。對此，德魯克還分別就企業、非營利組織和政府的創新分別加以說明。
企業的創新，可以是推出一項新產品、新服務或新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意；非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而願意接受你的服務；政府的政策創新或體製改革也要產生讓人民感受得到的新便利或保障。
德魯克還特別指出，一家新公司如果隻是以同等價格提供市麵上已有的產品或服務並不算創新，因為它隻是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，並沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被邊緣化。
如何宣傳創新的概念
在稻盛和夫的世界裏，創新就是與過去有所不同，比過去更好。在每天，都應該在“創造性的工作”上下工夫。即使每一天的進步微不足道，但若經過十年的積累，便可以孕育巨大的變化。在日文中將這稱為“改善”。對此，稻盛和夫一直在大力倡導，並要求人們在創新過程中注意以下四個方麵。
首先，他要求每一個員工“今天要比昨天更好、明天要勝過今天”。
然後，身為企業領導者，必須以身作則，展現出創造力，並鼓勵其他人跟隨。
接下來，他會特別注意，是不是能堅持每一天都做到上述的努力？
最後，在企業成長方麵，企業要通過不斷追求創新的努力促使自身自然發展，堅決避免投機取巧或采用神奇而快速的方法。
從稻盛和夫的四步要求中可以發現：企業在倡導創新時，應依循“從上到下，從短期到長期，從個人到組織”的過程，從而強化認知，讓認知轉化為行動。
創新的價值
創新創造了資源和財富
德魯克說：“企業家從事創新，而創新是展現企業家精神的特殊手段。創新活動賦予資源一種新的能力，使它能創造財富。事實上，創新活動本身就創造了資源。”德魯克解釋稱，人類在發現自然界中某種物質的用途，並賦予它經濟價值之前，“資源”這種東西原本並不存在。對此，他舉例進行了說明。
過去，青黴菌也是一種有害的細菌，而不是一種資源。當時的細菌學家在做細菌培養的時候，必須費很大功夫才能保護培養菌免受它的侵害。而到了20世紀20年代，倫敦醫生亞曆山大·弗萊明發現，這種“有害的細菌”就是細菌學家苦苦尋找的細菌殺手。從此，青黴菌成為一種有價值的資源。
後來，創新企業家們有了一項創舉——創造了“購買力”。自此，各種“資源”開始在經濟社會中，為社會和企業組織創造了大量的財富。
創新產生獨創性的技術和經營
稻盛和夫一直鼓勵人們不斷從事創造性的工作，不斷琢磨，精益求精。他矢誌於告訴人們一個道理：每天進行一點一滴的改進，結果便是產生出很多很有價值的創新，形成獨創性的企業經營模式。事實上，稻盛和夫領導下的京瓷便是持續創新的最佳例證。
京瓷公司所做的事情，經常是人們認為做不到的事。比如，京瓷開發了新型陶瓷，把它作為新型工業材料，並將其發展成數兆日元規模的新興產業；而在此之前，人們覺得這是一件不可思議的事情。
隨後，京瓷公司充分利用新型陶瓷的優良性能，進一步開發出半導體封裝件，促進了電腦產業的蓬勃發展。同時，還開發出人造骨、人造牙根等用於生物體的新產品，由此開拓出一個精密陶瓷的新產業領域。
人們盛讚京瓷公司“創造了又一個新石器時代”，足見其社會貢獻之大。很多日本企業經營者將京瓷的創造性歸結為：京瓷具有獨創性的產品開發技術。稻盛和夫進一步解釋道：“獨創性的產品開發和獨創性的經營並不是京瓷公司與生俱來的，而是通過琢磨鑽研，不斷創新，不懈努力，天天進步，日積月累，由此才從無中生有，產生了獨創性的技術和獨創性的經營。”而產生獨創性技術和經營，也正是創新所帶來的價值。
創新來自何處
尋找創新機會
創新並不是注定會發生，但創新也不是完全偶然、無法預測和無法預言的。創新有著一定的幾率分布。德魯克認為，有目的、係統的創新皆從分析各種機會開始，並進一步歸納了七種創新機會的來源。
（1）意外的成功及失敗。意外的成功是創新機會的最好來源，要開發它隻需分析這種現象即可；但也不可忽視意外的失敗，因為它也能引出其它機會。
福特汽車公司曾在1957年研製了一款EDSEL汽車。雖然EDSEL根據客戶對汽車的偏好而設計出來的，但幾乎無人選購。福特的管理層認為失誤發生在汽車業對消費者行為的一般假設上，於是重新研究市場。隨後，他們發現了一種新的消費者生活形式，然後據之迅速生產了另一款設計卓越的雷鳥汽車。後來，雷鳥型號成為了美國汽車業最成功的型號之一。
（2）不協調現象。不協調是一種差距。它意味改變已經發生，或可以主動造就改變的發生。德魯克將不協調現象歸為以下幾類：經濟成果與產業的不協調、產業認知的價值與顧客認知的價值之間的不協調、流程內韻律和邏輯上的不協調等。
（3）基於流程需要的創新。這種創新源於尋找一個現存流程內較弱或缺少的一環。如果消費者一般認為有需要，或覺得有“較好的方法”，這種創新將更容易被客戶接受。
（4）產業或市場結構的改變。這種改變一般來自顧客偏好、口味的改變或新的價值，或者個別產業的迅速增長。比如，日本汽車製造業用耗油量低的小型汽車打入美國市場，銷量大增，這是因為它們抓住了當時燃油價格大幅增加的機會，在發現消費者的喜好發生變化後作出了適宜的創新。
（5）人口的改變。德魯克認為，人口的改變（如年齡、教育、可支配收入、地域上的轉變等）是預測未來最可靠的指針之一，也會為創新帶來機會。
（6）理解及意義的改變。上文提到的雷鳥型汽車的成功及Edsel汽車的失敗，實際上都可以歸結於人們理解上的改變。所以，創新者必須了解人們的生活方式、思想變化等，抓住創新機會。
（7）新知識。新知識也可以成為創新機會的來源。不過，新的知識要變成科技需要很長的時間，然後需要再經過一段時間才能發展成產品，並推出市場。
從微不足道的想法開始
稻盛和夫最常說的話就是：時時創新。他認為，人們必須運用創造力好好思考，應該如何改進自己的工作——不管這件事或這個想法是多麼微不足道。那些重大的科技發展，通常並非起步於複雜的技術或是震撼性的發明，而是那些微不足道的小發現。如果人們能夠時時努力改進現有的科技，假以時日，也必然會取得重大的收獲。
鑒於此，稻盛和夫不時地鼓勵員工想出更多的創新建議，讓每個人都參與改良的計劃。他甚至對員工們說：“即使如清掃辦公室這麼簡單的工作，也可以經由創造性的思考和實驗來獲得改進。”
克服創新的阻力
創新決策的四大阻力
企業高層管理者在作出關於創新的決策時，所要麵對的是企業發展戰略以及與發展戰略密切相關的各項重大決策；而每一項決策的產生，經常麵對著諸多阻力。德魯克總結了企業創新決策的阻力源，它們主要來自四個方麵。
（1）在企業生命周期的成熟期，整個企業處於惰性狀態，缺少創新所需的內部條件。
（2）企業可能受發展空間的製約，創新動力受阻；而普通的局部創新，從效益評估的角度看，又對企業發展的作用不大。