（3）企業的組織結構創新活動相對滯後，繼而影響了創新決策的實施效果。
（4）企業高層決策者的創新意識薄弱，或者創新決策能力不強，害怕創新會給企業帶來風險。
德魯克認為，由於創新決策阻力的存在，創新決策的產生大受製約。所以，在作出創新決策時，管理者不僅要考慮創新的內容，還要考慮如何克服創新的阻力等問題。如此看來，創新決策是一個全過程的概念，而創新決策阻力是存在於整個決策的過程之中的。
勇敢麵對創新的阻力
在稻盛和夫概念中，在創新中遇到的一切難題，無論大小，都可以視為創新的阻力。而對於這些難題，稻盛和夫的態度隻有一個：不要逃避，要勇敢麵對。要做到這一點，稻盛和夫給出了明確的建議：
（1）不論要付出什麼樣的代價，你一定要下決心完成任務。
（2）不可讓先入為主的觀念模糊了你的視線，而要睜大眼睛從各個角度來審視形勢。
（3）即使急於解決問題，也一定要以誠懇和謙卑的態度，從各個細節來審視它，這有助於你發現自己原本忽視的東西，繼而獲得真正具有創意的靈感。
事實上，難題從來都不是無法攻克的。而這個前提是：無論麵對什麼難題，人們都要以勇敢的態度去麵對，抱持著必然成功的堅定決心，去冷靜地思考解決方案。
創新的原則
為客戶創造價值
創新是來自於市場的需要，創新本身是需要一個係統化的管理方法。德魯克曾無數次提及，企業存在的價值就是在創造顧客的價值，因為如果不能持續地為顧客創造新的價值，這個企業存在的目的就會非常薄弱，自然也沒有辦法持續地存在和成長。
而為了了解客戶需要，企業及其經營者必須觀察市場上的變化，找到可能可以有新的突破性的運作，這是一個非常重要的動力；否則，創新以及人們想象的創新價值便無法實現。
不斷創造新價值
稻盛和夫在創業和經營過程中，非常重視創新。他認為，發展企業必須“創造新的需要、新的市場、新的技術、新的產品”。同時，他把創新看成一個企業的管理者必備的素質，並把創新視為終身的習慣。
他說：“企業的領導者必須經常保持創造性的心態，還要經常引導員工尋求新的東西，培養他們的創造性。因為不經常引入創造性的思維方式，這個集團就不可能有持續的進步和發展。如果領導者對目前的狀況表示滿足，整個集團就會不思進取，甚至退步。”
要成為領先者
創新的原則就是“成為領先者”。德魯克認為：“成功的創新從一開始就把目標定在：成為標準的製定者；決定新技術或新行業的發展方向；或者創立領先於其他公司並永遠保持領先的業務。如果一項創新從一開始就沒有樹立‘成為領先者’的目標，那麼它就不可能具備足夠的創新性。”
以中國3G門戶網為例，由於其行業不同於其他行業，其他行業可能大部分的創新主要集中在細節方麵的創新，而互聯網行業的很多創新完全要憑空而出，無處可供借鑒。而3G門戶網卻通過對互聯網業務的分析，以及對互聯網業務重要性的肯定，首先開創了獨立免費模式，以此把握了先發優勢。這種模式的創建本身就是整個行業的顛覆性創新。這種創新使3G門戶網占據了無線互聯網市場中近1/4的份額。
簡化思考
管理者在日常工作中會不斷麵對各種不同的問題，他們必須分析問題之根源，並找出解決之道。
然而，它們常常發現問題錯綜難解，似乎難以找到一個清晰的答案。此時，如果僅僅就問題表象來分析，那麼這個問題可能永遠也得不到解決。事實上，導致問題出現的根本原因通常非常簡單，而一旦了解了當初的情形，就很容易找到解決之道。所以，解決問題的關鍵就在於如何找到最根本的原因。
廣中平佑博士是聞名全球的數學家，他憑借提高方程式的次元，輕易地解決了許多難題。他說，複雜的現象往往是由簡單的事實反映出來的。要了解這一點，可以試想以下情況：假如十字路口沒有紅綠燈，那麼從各個方向出現龐大的車潮一定會擁塞不堪。而此時，隻要把車道層層架高，那麼所有車輛便可以通行無阻，不必在經過紅綠燈時減速或停下。如果你從高處俯瞰，看到的隻是平麵的二維空間，但實際上車輛卻可以從四麵八方疾馳而來，在交會點互相交錯，卻不會碰撞在一起。
企業正如科學，我們常會困於其中迷宮般難解的現象，其實隻要從更高的精神層麵來看，一切便會一目了然。換言之，管理者要從更高的角度來審視形勢，培養從繁複的現象中找到事情本質的能力，這樣才有助於尋找解決問題的方法，實現真正意義上的創新。
要堅持突破
人們必須依靠自己去走完自己所選的路。即使是陷入難以預測的困境，也不妥協。這是稻盛和夫總結的成功創新者必須堅持的原則。
對此，稻盛和夫解釋說，創新本身代表著一種尋求突破、追求自由的精神。喜歡反叛的人可能會抗拒父母、社會和權威，依照自己的方式做事。但是，叛逆者真正的特質就是獨立和堅持。他們能夠獨立地清除所有障礙，然後朝著自己的信仰前行。
不管你想在哪個領域求得創新——企業、科學或是藝術，如果沒有那種尋求突破的精神，創新行為是不可能發生的，創新成果也不可能誕生。
創新型組織
創新型組織的形態
關於創新型組織的建立，德魯克曾評價“這是對管理層的一大挑戰”。事實上，真正的創新型企業很少，尤其是創新的大企業更是鳳毛麟角。
典型的創新型企業，如法國的雷諾公司、意大利的菲亞特公司、英國的馬克斯—斯賓塞公司、日本的索尼公司、美國的貝爾實驗室等。這些企業顯然在創新和接受變革方麵都表現出業界有目共睹的成績。
當然，創新型組織也不局限於企業。在第二次世界大戰期間，研製原子彈的美國曼哈頓計劃項目組、設於日內瓦的歐洲核子研究委員會，都屬於創新型組織。
創新型組織的共同特點
德魯克認為，創新型組織能夠把創新精神製度化而創造出一種創新習慣。而研究所有創新型組織，它們都具有以下共同的特點。
（1）知道“創新”的意義。
（2）了解創新的動態過程。
（3）有一個創新戰略。
（4）有一套創新衡量標準。
（5）組織中的管理層、特別是高層管理起著不同的作用，並持有不同的態度。
（6）以不同於經營管理組織的方式，來組織和建立創新型組織。
創新型組織由盡責的員工組成
日本的創新型組織較多，很多西方觀察家下了一個結論：日本一定有某種神奇的管理體係。
稻盛和夫謙虛地說：在日本企業裏並沒有什麼神奇的管理體係，關鍵在於我們有盡責的員工……日本的生產力根植於勤勞至上、忠於企業理念的傳統思想，而員工們都認同這種價值觀。於是，當企業倡導創新與改善時，這些盡責的員工們會遵循這種價值觀，去努力創新、改善。
他還特別強調：若要成功，沒有一家企業可以完全依靠勤奮的員工和傳統價值。管理者應該為年輕人闡明公司哲學，與他們一起分享工作的意義，並向他們提供可以追尋的人生目標。這樣，員工們會更樂於為企業盡職盡責，努力謀求發展，而企業也會自然而然地發展為一個又一個創新型組織。
鼓勵創新的政策