安排專門的創新人員或建立獨立的創新部門
為了鼓勵創新，德魯克認為，企業必須安排專門的創新人員或建立獨立的創新部門。特別是在創新型組織中，高層管理者要在安排好的會議中，與整個組織中的年輕人會晤，中心“議題”隻有一個——你們看到了什麼樣的機會？
在3M公司成長和發展最快的時期，即使是資曆最淺的工程師也被鼓勵向高級管理層提出任何想法。當工程人員將自己想法形成書麵報告，並附上一份資金預算，提交給主管時，隻要判定該項目可行，那麼高層管理者會立即安排其暫停手中的工作，然後給他一筆資金和一兩年時間，幫助他將這個項目完成。
當然，3M公司的創新事業是由兩三個高層管理者嚴密控製的；而工程師們也被嚴格要求：承擔起責任，努力地投入工作，並實事求是地評估項目進展情況。
與此同時，德魯克還特別引證了通用電氣公司的一次失敗做法，希望人們能夠引以為戒。
通用電氣公司曾於1952年著手從事大規模的改組。雖然這項改組後來成為世界上其他大型企業進行重大組織變革的最初模型，但在當時，通用電氣公司並沒有弄懂“獨立創新部門”的原理。在它的改組計劃中，每一產品事業部的總經理同時負責現行業務和創新工作，理由是產品事業部的總經理應該而且可以像一個獨立企業的總經理那樣行事。但事實上，事業部總經理需要承擔現行業務的壓力，根本沒有時間去從事創新工作。
這種情況在企業管理中非常普遍：人們維持現有業務的成長已很艱難，不可能再有很多時間從事創造新的、未來的不同事業。做好當前業務和關心未來都是艱巨而困難的任務。所以，創新型組織應考慮把創新型事務放到獨立部門中去。如果企業忽視了這一點，那麼往往會導致其創新或改革失利。
將創新收益共享
稻盛和夫一直主張將從創新獲得的所有收益，與員工共同分享，以此形成共同努力奮鬥的團隊氛圍。
在公司創立不久的時候，稻盛和夫為了鼓勵員工革新，承諾“要是獲了獎，就把獎金拿去喝光”。
後來，京瓷的一項技術革新，果真獲了通產省頒發的一項大獎。於是，稻盛和夫複印了獎狀，為每個員工及家屬寄上一份；然後，把大筆獎金分幾次，以聚餐的形式，同員工們一起花光。
待到通產省召開的各獲獎廠商大會上，通產省官員問大家：“你們的獎金，都拿去做什麼了？”大家都回答買新機器或投入研發工作了，隻有稻盛和夫一本正經地答道：“同員工們一起喝酒花掉了。”
在薪酬管理製度方麵，稻盛和夫一直不提倡以績效發獎金的政策，給主張給員工集體提薪或減薪，其實這也正是基於共同分享的理念。
如何評估創新效果
以貢獻衡量創新效果
德魯克認為，企業組織對創新的評價標準，就是以貢獻來衡量創新效果。在這方麵，管理者應在三個方麵多加注意。
（1）不是看創新在科學技術上的重要性，而是要看它為市場和顧客所貢獻的價值。因為，社會創新與技術創新是一樣重要的。比如，在20世紀，“以分期付款的形式來銷售”給經濟和市場帶來的影響，要比許多重大技術進步所帶來的影響大得多。
（2）創新不隻要新奇，而要創造價值。也就是說，衡量創新以及衡量“質量”，關鍵不在於“我們喜不喜歡”，而在於“顧客是否想要，是否樂意花錢買我們這件產品”。
（3）避免盲目求新。很多企業決定推陳出新的原因僅僅在於：他們生產同樣類型的產品，厭煩日複一日做同樣的事。這樣的創新實際上便是一種盲目求新，最終難以保證創新取得收益；真正創造價值的創新應以“新產品能否符合顧客需求”作為標準。
以市場效果衡量創新效果
稻盛和夫認為，企業在創業和經營過程中，必須“創造新的需要、新的技術、新的產品”。企業要發展，必須保證這些創新達成良好的市場效果，這也是衡量創新效果的唯一標準。
海爾集團的張瑞敏受稻盛和夫這一管理思想影響很深。當有人問及張瑞敏：“海爾有很多超前的管理創新，但有時不被人理解，您是怎樣處理的？”張瑞敏回答道：“我認為‘平常心即道’，爭論對或不對沒有意義，最後以市場效果來定，如果市場效果好，那證明我們的創新是對的。”
而從另一個角度來看，企業在創新之初，也應通過預測法，先期評估該創新項目本身是否能夠取得理想的市場效果，這種市場效果是否能夠接受；同時，預估該創新項目實施過程中可能遇到哪些困難或障礙，繼而為創新目標的實現，提供支持性條件。
創新的持續性
在一定周期內確認創新需求
不管人們創造出什麼東西，遲早都將麵臨過時的危險；而主動廢棄自己那些不再有收益的過氣產品，和讓競爭對手把它們擠出市場，這兩種做法所帶來的結果是截然不同的。德魯克發現，基於這個原因，那些創新型組織每隔三年便會對每個產品、流程、技術、服務和市場進行評審，以確定其壽命周期是否已經臨近尾聲。
此時，它們會自問：“基於我們已知的信息，我們現在是否有必要繼續提供這個產品或服務項目嗎？”而後再根據答案的肯定或否定，果斷地作出處理方案。這些處理方案通常有以下三種類型。
（1）隻要產品或服務仍然產生可觀的效益，就將其保留下來。
（2）為老技術和老產品找到新的應用渠道，或開拓出新的市場。
（3）停止投入額外的資源，將其徹底放棄。
而在所有方案中，係統地放棄過氣事物，是一個組織將精力集中到創新上、並致力於持續創新工作的唯一途徑。
不要單純為了創新而偏離目標
在談及持續創新時，稻盛和夫說過這樣一句話：“依照事情本質所做的決定，即使是處於意想不到的境地，都有可能成功。”意思是說，為了避免創新過程中創新點不利於企業發展，人們在最初就要設立清晰的目標，並堅持在該目標的指引下去創新。在籌備DDI時便是這樣。
當時，稻盛和夫從NTT請來五位很優秀的年輕工程師。每個周末，這五個年輕人都要從東京抵達京都，在公司的客房裏討論如何創立DDI。這一過程一連持續了六個月，這時他們的創業理念變得統一、清晰、具體——幫助消費者降低電信費用。自此，稻盛和夫才決定迅速展開創立DDI的事宜。在創立DDI的過程中，他們反複思考著如何創新、突破的問題，但是他們始終朝向初始目標而努力，不曾為了追求創新而偏離創立DDI的初衷。這也是DDI取得成功的關鍵所在。
稻盛和夫還打了個比方說，登山者經常在登山途中突然遇到迷霧，使能見度驟降為零。這時，有經驗的登山者會設法回到“大本營”重新開始，以避免完全迷失。事實上，在人們持續開拓創新事業時，也可以活用這一生活經驗。
保持創新的熱情
“除非人們能夠不斷地在新的領域中挑戰自我，否則企業和社會的未來將一片黯淡。”從稻盛和夫的這句話中足見其對創新行為的認可，以及保持創新熱情之於企業的重要意義。
事實上，不管我們談論的是科技發展還是市場營銷，在新的領域中進行自我挑戰都絕非易事。這意味著：在我們麵前將出現前所未有的阻礙，可能陷入想象不到的泥淖；若要從中脫險，我們就得付出很大的努力。
所以，稻盛和夫常常告訴人們：要成就任何真正有價值的事，一定要抱持某種狂熱。當你的能量得以聚集，潛力得以在瞬間爆發，那麼你將迎來新的創新機會，最終邁向成功。