名企HR策略
作者：顧邦友
老板電器的四大“人才計劃”
檸檬計劃：無縫對接的快成長力
“當初，之所以將針對大學應屆畢業生的計劃稱為‘檸檬計劃’，是因為檸檬給人的感覺，就跟這群８０後、９０後身上具有新鮮、充滿活力、富有潛能等特性一樣。”何翔解釋道。
檸檬計劃的目的就是要培養完全屬於老板電器的生力軍。他們是最“純正”的老板人，因為他們剛剛踏進社會，尚未被任何一家企業的文化所感染。“對老板電器企業文化的理解與認同，將使他們對公司產生更深的感情，在未來，他們很可能是老板人最忠實的擁護者。”
檸檬計劃是老板電器員工發展不折不扣的奠基石，其重要性不言而喻。所以，對於檸檬學員的選拔，何翔從來都很用心。據悉，每年有相當數量的應屆生會經過為期１２－１８個月的學習訓練，優勝劣汰，最終被打造成一支追求精彩、充滿激情、保持創新又積極向上的老板青年軍，從而成為公司後續各級崗位儲備人才的最大來源。
向日葵計劃：專注執著的快專業力
向日葵永遠朝著太陽綻放，寓意著一種專注、執著。向日葵計劃的培養目標就是要快速提升員工的專業能力。
“作為一名進入職場２－３年的人來說，薪酬可能會是他們選擇工作的重要因素，但更重要的是這份工作所能帶來的職業生涯的增值空間。這也是我們做這個項目的初衷。”何翔說。
為此，在向日葵計劃中，入司２－３年的員工是重點關注對象。具體來看，老板電器專業人才的培養與發展主要表現下以下幾個方麵：
首先，完善專業能力標準、職稱體係及任職資格評價體係。（薑承剛博士點評：我們要體現“一流的人才做研發，二流的人才當董事長”，有經驗的技術人才能在專業上一直追求下去，不會遇到所謂的“職業天花板”。）
其次，升華學習理念，配備專業課程。比如，老板電器推崇“７－２－１”混合式培養理念，即７０％的能力培養源於日常工作，２０％來自於與導師、企業教練、上級經理和同事的反饋和影響，１０％來自於常規的課堂學習、研討會、讀書等。
第三，營造良好的學研氛圍。公司會積極為技術人員提供人才發展的條件和資源，比如與國外一流大學聯合培養學科帶頭人，每年選派優秀科技人才到高校研修，鼓勵和推薦有潛力的技術人才攻讀工程碩士、博士等。
第四，推行職務專利獎勵。鼓勵技術人員創新，把發明創造及時轉化為公司的自主知識產權，促進專利技術產業化，並且運用專利製度促進技術創新。
常青藤計劃：富有激情的快文化力
常青藤具有四季常青的特性，寓示人才充滿持續的工作熱情和激情。常青藤計劃的定位就是要成為公司中層管理幹部自學互學、企業文化得以持續傳承的平台。（薑承剛博士點評：與時俱進的企業文化建立在教學相長的學習文化基礎上。）
“在這裏，我們主張‘自我折騰’，圍繞公司戰略規劃來統一思想。”何翔打趣道。這樣的“折騰”，主要是通過老板電器開展的多樣化活動來體現的，例如：每年會進行一次辯論大賽，主題涉及企業文化、中高端人才管理、國際化進程等。通過參加競爭與合作並存的團隊活動，中層管理者可以從中感受老板的文化和戰略，同時，也從團隊活動中得到靈感，領悟管理之道。
據介紹，成本管控、多元化渠道拓展、技術創新是老板電器關注的三大核心能力點，通過這種“自我折騰”和行動學習的大力推動，能有效地培養中堅力量，促進中高層管理團隊的文化融合與傳播。
彩虹計劃：自由開放的快領導力
掛在雲端的彩虹象征著一種開放式的理想。“由於彩虹計劃要培養的是未來的領導人，參訓學員不會太多，所以，我們采取了一種個性化的領導人才培養思路。”老板電器會針對學員的個性化需求，結合其職業生涯規劃和未來發展需要，為他們定製個性化的培養方案。
“在培養方式上，遊學、出國考察、開設周六大講堂等是我們采用的主要形式。”何翔介紹說。那些想要做到高層的人，必須具備足夠的領導力。對他們來說，跨專業的難度已不是核心問題，公司更希望他們能在輪崗過程中發現自己其他方麵的短板。
上述四個梯隊人才計劃並不是各自特立獨行的，而是存在著一種相互競爭的關係。事實上，在多個人才項目之間，這種做法確實幫助老板電器形成了一種相互促進的良性循環關係，在廚電行業中構建起了高素質專業人才的培養基地。