淺析職業倦怠及其應對
理論探討
作者：高曉良
【摘要】作為一種慢性的、傳染性的症狀，職業倦怠對團隊生命力、戰鬥力的影響不容小覷。職業倦怠的產生主要由於目標共振減弱、遭遇利益瓶頸和績效評價缺失，相應的，應對職業倦怠就要從細化目標認同、理順利益機製、量化績效評估入手，盡可能地減少其負麵影響。
【關鍵詞】職業倦怠，目標共振，利益瓶頸，績效評價
職業倦怠是職場中心理疲乏的一種現象，常見於入職時間較長的員工中，主要表現為工作缺乏熱情，因循保守；進取精神減退，得過且過；自我評價麻木，對外界激勵反應遲鈍。顯而易見，職業倦怠在團隊中起到的，是鈍化劑和渙散劑的作用，特別是，它是一種慢性的、傳染性的症狀，常常以一種不易察覺的形式在團隊中蔓延，對團隊生命力、戰鬥力的影響不容小覷。
分析職業倦怠產生的原因，筆者認為主要包括以下幾個方麵：
一是目標共振減弱。團隊對個體的激勵作用，取決於兩者之間目標的趨同程度，趨同度越大，團隊對個體的吸引力就越大，激勵作用越強，個體為團體付出的自覺性就越強，反之則越弱。隨著時間入職時間的延長，初入職場時的新鮮感逐步消退，主動適應團隊目標的動力減弱，個體利益訴求逐漸增強，如果與團隊的目標發生偏差，職業倦怠就有了滋生的土壤。
目標共振減弱的極端現象，就是“養寇自重”。明朝末年，民變四起，朝廷派出的許多將領對民軍追而不打、圍而不滅，關鍵時候“放水”，把民變當成自己邀功領賞、升官發財的機遇，致使民變愈演愈烈，終至不可收拾，明朝在內憂外患的夾擊中滅亡，可以說，這是一個由於目標共振減弱而導致的“雙輸”結局。
二是遭遇利益瓶頸。無須諱言，利益驅動是個人投身職場的重要動力，甚至是原始動力。為了團隊目標的實現，管理者常常會通過晉升、獎勵、考核等激勵機製來激發成員的工作動力，由於能力、地位、人際關係、工作機遇等多方麵的原因，個體在團隊中所獲得的利益必然會出現差異，一部分人在團隊內部的競爭中會逐漸占據優勢，壟斷上升通道、成為“獲獎專業戶”；與此同時，必然會有一部分人逐步被排斥在獎勵機製之外，成為習慣上的陪襯者。此外，由於年齡、資曆、學曆等條件的限製，團隊內許多成員在退休之前已進入了上升無望的境地，在許多方麵成為事實上的旁觀者，就如股市中的“漲停板”一樣遭遇瓶頸，“陪襯者”和“旁觀者”，成為職業倦怠的易發人群。
三是績效評價缺失。“幹多幹少一個樣”曆來被認為是績效評價的失敗，但事實上，“究竟幹了多少”更是一個繞不過去的難題。特別是越來越多的工作需要通過團隊來完成的時候，工作的成績很難精確地表征為每一個成員工作績效的總和，而當團隊中的強勢個體利用其優勢地位攬功推過時，績效評價就更成了一筆糊塗賬，如果團隊中的其他成員感到自己被冷落，成為了別人的“陪襯”和“嫁妝”，失落感就很容易成為職業倦怠的催化劑。
通過以上分析可以看出，由於客觀條件的局限，職業倦怠很難從根本上杜絕，年齡、學曆、資曆等“硬件”製約，團體內部長時間形成的人際關係、利益格局等“軟件”限製，都很難從根本上消除，更何況有些是人力根本無法改變的，比如年齡。因此，單純從道德層麵對職業倦怠進行譴責，不僅從心理上很難得到團隊成員的持久共鳴，而且也很難收到實際的效果。