產品策略
作者：段磊
做的不是“產品”，而是“商品”
最近，全世界的政商要人都在慨歎一個企業家的去世，他所執掌的企業幾經沉浮，但在最近的五年中卻找到了正確的方向，從而聲譽鵲起，成為富可敵百國的超級企業航母，這個企業叫做：蘋果，這個企業家叫做：喬布斯。
對於喬布斯的成功，業界的評價很多，但不容質疑的是：喬布斯1997年複出且帶領蘋果達到輝煌的這14年，恰是從IMAC，IBOOK，IPOD，ITUNES再到IPHONE、IPAD的一個清晰的“產品鏈”，串起了蘋果的成功之路。而值得我們思考的是，蘋果的產品，沒有一個零件是在蘋果公司生產的;蘋果產品的軟硬件開發，也是分布在全世界各地的研發機構和團隊在做;而分銷方麵，蘋果更是沒有其他IT或手機產品的成熟、豐富的分銷網絡。但這些方麵，並不妨礙蘋果係列產品成為極其成功的產品：蘋果電腦一改傳統台式機的刻板形象，令業界為之一振;蘋果手機徹底改寫了手機市場的格局，蘋果PAD開啟了一個叫做平板電腦的市場…而蘋果和喬布斯，也因為上述產品的成功而大獲成功。
當然，大家也許會說，蘋果的成功是個個案，喬布斯這樣的“鬼才”不多見。那我們不妨在汽車行業也找一家企業說說事兒。
東風日產乘用車是我曾經服務的客戶，2005年之前，合資之初、初涉中國市場的東風日產乘用車也曾有過一段低迷的時期，兩家跨國企業巨頭的兒子並沒有交出令兩位家長滿意的答卷。而東風日產的破局之道，一是經營管理思想的統一，二是產品的突破。
經營管理思想的討論，是以《東風日產行動綱領》的建設為契機，我是執筆者，其情曆曆在目。而產品的突破，則集中體現在一係列代表日產技術水平且符合中國國情的產品的導入和推出，從天籟，到頤達、麒達，再到軒逸、駿逸，再到驪威、逍客、奇駿，以及最近登場的中高端車型-樓蘭，這些車型，我想大家應該是耳熟能詳的。
東風日產的推型策略與其他廠家有所不同，一是強調每一款產品都能定位準、打得響，例如：天籟、騏達等多款車型，都是當年的“年度車”，都是所在細分市場的明星產品;二是強調同一平台的多樣產品，比如頤達、騏達這對“姊妹花”，一是緊湊型家轎，一是寬適型兩廂，在各自的細分市場上，表現都不錯;三是賦予產品較長的生命周期，我們看到，天籟、騏達等產品，今天仍在銷售，表現也還不錯，這就為後續產品的上市進行了有效的鋪墊，使得公司的產品線能夠連貫，同時，也最大程度地降低了產品全生命周期的設計成本。
隨著產品的漸次推出，我們依稀可以看到東風日產的產品策略：產品線在逐步豐富，從中高端入手，再覆蓋中端和低端，把中端市場、通用產品市場的基礎打牢固之後，再回過頭來介入特定的細分市場(如：跨界車、高端車，等等)。
入手準確，推進穩健，策略務實，六年間，東風日產的產品布局已經非常之清晰。這一產品體係的建設，使得東風日產坐上了中國乘用車的第五把交椅，也是上汽、一汽兩大家族之外的第一個“外姓人”。
可見，對一家車企來說，產品也是其成功之關鍵。
比亞迪：不是做“產品”而是做“商品”
反觀“比亞迪汽車”的案例，我們在扼腕歎息之際，不難發現其中的必然性，那就是，比亞迪做的不是“產品”，而是“商品”。換言之，比亞迪的重點在製造和銷售，而不是產品本身。（薑承剛總編點評：比亞迪從好賣的角度做產品而不是要造出激動人心的產品。）
在設計方麵，比亞迪主要通過概念模仿的方式，以最快的速度、最低的成本，建立起一個細分市場高度認可的“可滿足需要的成本模型”，在此基礎上，它的考慮是：如何以最低的成本生產，以最大的可能性銷售。
在生產方麵，比亞迪采用了與其他車企截然不同的“垂直一體化”方式。這種方式，早在亨利-福特時代的福特汽車就曾采用過，其核心是減少產品品類、以大批量、低價格、高自製率降低單車製造成本。應該說，這種導向並不符合汽車產品市場日益多樣化、複雜化和個性化的需求，與汽車製造產業社會化分工的主流模式有一定的差異。
在營銷方麵，比亞迪采取的是多網並行模式，並在2010年初強力推動由“兩網”轉為“四網”的渠道轉型。這種方式，更多類似於IT產品的多渠道分銷，優點是產品渠道寬廣，造成經銷商的實質性的競爭，有利於廠家壓貨、推新品等，缺點也是突出的，就是經銷商“吃不飽”，甚至會“多殺多”，從長遠來說，不利於建立企業與經銷商之間的長期信任。