應該說，對於比亞迪汽車來說，采用上述策略都沒有錯，但它忽略了一個問題，就是：上述策略都是業務的實現方式，都是服務於產品的，缺乏產品力、缺乏產品管理能力的前提下，盲目使用上述手段，企業業務鏈條的發展會出現局部的畸形，從而導致業務鏈條的斷裂。
恰恰是在產品上，比亞迪出了問題。
首先，比亞迪缺乏整體的產品規劃和管理，在F3大熱車市、企業在2008、2009年取得了輝煌的業績之後，其實是有一個時間和空間進行產品的係統規劃的，但比亞迪似乎過分著力於“新能源”的概念以及F3的成功，沒有意識到“產品的成功不能與企業的成功”，在汽車作為耐用消費品的屬性上，缺乏基於消費者的深刻的體認;在產品係統規劃、產品生命周期管理、車型儲備和引進、設計能力提升等方麵的投入錯過了最好的時機，應該說，在輝煌的時期就埋下了問題的種子。
其次，從比亞迪的產品來看，明顯缺乏係統的設計能力。眾所周知，比亞迪的車型相對單一，車身外觀、功能等以仿製為主，這就必然造成其設計理念陳舊、甚至無法看出其主題和構思，隻是感覺“像某某”;在這樣的前提下，談不到車型的生命周期管理，所作的隻是在現有車型基礎上的“小改型”，雖然在2010年相繼推出了幾款產品，但市場均反映平平。
以上問題必然的結果，一是缺乏連續的亮點產品，在F3大熱之後，後續推出的若幹產品中，除了F0還算可圈可點，其他就基本沒有什麼像樣的產品，這必然導致企業的目標客戶群體過於單一，隻是集中於低端需求，一但車市受到影響，由於製度成本的提高，部分低端需求自然會向中高端轉移，這時，發生銷量的快速滑落是必然的。同時，由於產品過於單一，使得比亞迪的產品無法覆蓋多個細分市場，有限產品的情況下再進行分網操作，引進經銷商的反彈是必然的，因為比亞迪從產品界定上沒有分網的前提，也不具備分網的條件。產品非常有限的前提下，分網的目的昭然若揭，隻能是增加入網費用、壓貨和給經銷商施壓，“促進經銷商專業化”的說法實在是說不過去。
這樣的操盤方式過於淩厲，如果大勢允許，向上猛衝一個台階，再休整、調整，也許是可能的，然而，遺憾的是，2010年的車市沒有給比亞迪這樣一個機會。
從另一個角度來看，即使大勢無變化，依靠主要聚焦低端市場、品種單一、並無新意的幾個車型，要覆蓋更多的細分市場，滿足消費者日益“刁鑽”的需求，也非易事，銷量的滑落是遲早的事情。更為嚴重的是，急功近利的操盤手法，損害了廠家與經銷商之間的信任，這種傷害可能會伴隨比亞迪相當長的一段時間。從這種意義說，比亞迪大幅度消減營銷團隊，重整銷售渠道，對於員工、經銷商可能意味著傷害，但對企業來說，也不失為明智之舉。
比亞迪所麵臨的問題，恰是我們多數自主品牌的“阿克琉斯之踵”——產品力問題。
若幹年來，我們的自主品牌都是采取“以概念打天下、以仿製走四方”的方式，再加上四個因素的促進，使得這樣的自主品牌，在相當長的時間內，商業上是成功的。這四個因素，一是國內生產總值和人均可支配收入的高速增長，二是中國巨大的、具有消費梯度和富含差異化的市場，三是改革開發以來，基礎設施、配套能力的提升，使得組織、整合生產要素更為容易;四是相對低廉的人工成本。
然而，從今天的趨勢來看，這四大因素中的大部分正在發生著巨大的變化：人工成本不再低廉、市場競爭更為激烈、消費者的收入預期和購買欲望在下降。在這樣的前提下，傳統的依靠“概念包裝-整合資源-控製成本-強力推銷”的業務模式，都會麵臨與比亞迪汽車同樣的問題，隻是問題的嚴重程度不同而已。
在這樣的背景下，對於快速發展的自主品牌，確是應該“把步子放慢一些，讓靈魂跟上自己腳步”的時候了。