3.京東“重模式”體現在塑造好的用戶體驗上。好的員工滿意度能夠帶來好的用戶體驗和銷售規模的擴大，京東為塑造好的用戶體驗從來不吝嗇資本。以京東率先實行“211限時達”，2014年京東又新增“急速達”和“夜間配”業務。試想背後需要多麼龐大的一支配送隊伍才能做到。與 Amazon不同， Amazon在美國隻有倉儲，沒有物流配送隊伍，京東不光有倉儲也有配送，京東所有員工5萬人左右，其中配送有2.4萬人，按人均5萬年薪計算，一年配送人工成本就高達12億。
4.京東“重模式”體現在對技術的投資上。營業額成長上千倍的背後，離不開京東技術驅動的戰略。京東技術研發部門在10年間從30人發展到4000人，擁有北京、上海、深圳、成都、沈陽等五大研究院，已經成為京東的技術與創新發動機。京東2011年時就已經基本覆蓋所有移動終端設備。通過係列資本投資，2012年底京東收購了第三方支付公司網銀在線，投建南北兩大雲計算中心以及海澱雲計算研發基地，完成了在支付路徑和大數據存儲與運算的閉環。
（二） “重模式”也為京東發展盈利奠定了基礎
1.“重模式”下的京東碩果累累。從2004年至今，京東取得了不菲的成績。根據艾瑞谘詢的研究數據顯示，2013年京東是中國第二大B2C網站，占23.3%的份額；並在直營類B2C網站當中占有絕對份額，約為46.5%。 2013年5月份，京東被CNIT-Research（中國IT研究中心）評為B2C行業最具網絡品牌影響力企業。2014年Kantar Retail發布《2014中國電商力量排行榜》，京東以其日益完善的商品組合，領先的物流配送係統，和高網站流量獲得了2014 年“中國電商力量排行榜”的第一名，在商業實力和運營實力方麵領先於同行。
2.京東“重模式”的前端體係已擁有了良好基礎。“前端”主要是龐大的用戶資源和良好的供應商資源。京東目前擁有用戶過億，這些用戶除了再網上購物之外，帶來的流量為京東推出其他業務帶來可能。2013年底開始，京東針對其平台上的賣家，提供小額信用貸款、流水貸款、境內外保理業務等金融服務。2014年 3月27日，備受矚目的京東金融平台正式上線，嘉實基金等8家大型基金公司的官方旗艦店正式入駐。另外，京東金融集團為個人用戶打造的個人資產增值服務--“小金庫”也在金融平台正式開售。同時，在供應商資源方麵，京東因為是自主經營為主，所以和供應商的關係相比阿裏巴巴來說更深、供應商們對京東的依賴性更強，京東可以向供應商提供包括金融、銷售、營銷、廣告等各種服務，來獲得收入，2012年京東的廣告收入就近2億元。京東推出的針對供應商融資的供應鏈金融業務，在剛上線一個月的時間就放貸超10億元。更重要的是，因為京東先前的“重模式”投資，這些收入的成本極低，利潤極高。
3.京東“重模式”的後端體係已趨向成熟。京東的“後端”體係包括物流網絡、技術係統、售後體係等，這些體係已漸趨成熟。如物流方麵，京東已在全國建成97個大型倉庫，擁有1808個配送站和715個自提點和自提櫃，覆蓋區縣達到1780個。京東物流已覆蓋全國500個城市，在300個城市實現了當日送達和次日送達。這些資源為自己使用外，京東完全可以將剩餘能力開放給其他公司使用，從而為京東創造巨大的利潤。例如，已開放的京東快遞2013年每日承接的外部包裹量已經超過10萬單。京東的技術係統也可以對外開放，京東在雲計算上2014年的發展已經明顯提速，推出電商雲、智能雲等等各種舉措不斷，為盈利奠定基礎。
三、 京東“重模式”之路帶給我們的啟示
（一） 明確核心競爭力，並長期鞏固
1.低成本支撐低價格。京東自創始以來一直打“低價牌”，其商品價格的製定是在商品采購價格上加5%的毛利，而從不考慮同行價格。劉強東曾經表示，除了金融等非實體業務之外，京東要長期把毛利率保持在比較低的水平。多年的低價戰略為京東帶來市場份額和品類的擴張。京東不僅在3C領域保持近六成網購市場份額，在大家電市場也已經占據北京1/3的市場份額。從品類上來看，京東已擴展到13大品類、上千萬種商品（SKU），合作品牌近4萬家，在國內自營式B2C領域處於領先地位。品類的擴張帶來了用戶的迅猛增長，進一步帶來訂單的增多。由於訂單量增大和物流中心效率提升，京東的單位物流成本不斷攤薄，2011、2012、2013年，京東的單位物流成本分別為23、15.8、12.7元人民幣；倉儲物流費用占營收比重也不斷降低，2013年降至5.9%。這些為京東的低價戰略提供了很好的支撐，形成良性循環。京東正在營造的，並非完全自我封閉的全供應鏈，而是一個基於低價的、可持續的完整生態圈。