京東商城走上物流“重模式”之路的探討
中外物流業
作者：孫愛華
一直以來，對於京東“不斷燒錢”、“虧損節奏停不下來”的負麵流言此起彼伏。2012和2013年，甚至一度傳出“京東資金鏈斷裂”是新聞。但2014年5月22日，京東卻在美國納斯達克正式掛牌上市，市值超過300億美元。按市值計算，京東僅次於“BAT”（百度、阿裏巴巴、騰訊），成為以市值計算中國第四大互聯網公司。為什麼為出現這一戲劇性的一幕呢？那是因為京東從一開始就走上了一條“重模式”之路。
一、 京東走上“重模式”之路的原因
所謂“重模式”是相對於絕大多數其他互聯網公司所采用的“輕模式”而言的。“輕模式”，就是自己隻提供交易平台，進貨、運營、快遞、售後等所有環節都由商家來完成，典型的如阿裏巴巴。這種模式下，企業規模可以得到快速擴張，但會造成品質及服務等參差不齊的難題。而“重模式”不但要提供交易平台，還要滲入到進貨采購、運營、物流配送、售後服務等環節。
以物流為例，“輕模式”下的阿裏巴巴采用的是第三方物流，倉儲、配送等都外包出去；“重模式”下卻是要投資構建一個覆蓋全國的倉儲、快遞網絡，需要上百億的重金，等於自己去承擔了社會的成本。簡而言之，“重模式”就是重金投入，把控全程消費鏈條的每一個環節，打造超出用戶預期的用戶體驗，然後靠用戶體驗去贏取用戶從而獲得市場。那麼，京東又是因為什麼原因走上這麼一條與其他電商完全不同的“重模式”之路的呢？
一是客觀的市場環境。首先，京東在2004年開始進軍電子商務行業，當時我國的物流服務業還處於新興產業開始較快發展階段，物流市場發育不成熟，地方保護、暗箱操作、惡性競爭等問題普遍，行業誠信體製不健全，物流社會化、專業化程度還較低，物流效率低下。其次，當時的支付環境剛剛開始萌芽，還沒能夠實現現代化。直到2008年，網上支付還被稱為是新興的支付工具，當年的第一季度網上支付業務隻有55291.34萬筆；移動支付業務451.94萬筆，金額88.85億元；而2014年雙十一僅天貓單天交易額就達571億元，其中支付寶全球移動交易筆數1.97億筆，移動交易額達243億元。第三，當時的中小商家魚龍混雜、假貨很難杜絕。用戶體驗、貨到付款等簡直就是無稽之談。在依賴外部力量無效的情況下，京東隻有自力更生，自己做物流、自己做貨到付款，做自營。
二是激烈的競爭環境。2004年，京東剛開始做電商便麵臨強大的競爭對手。那時阿裏巴巴已經坐上全球B2B第一網站的寶座；eBya易趣2004年第三季度商品成交總額已達2.3億元；卓越網己經成為中國第一大音像銷售渠道和網上第一大圖書銷售渠道，2003年訂單金額已經接近了1.6億；當當也已正式進軍網上百貨零售領域。後來京東又遇到蘇寧、國美、阿裏淘寶、天貓這些強大的對手。在這種情況下，隻有抓住對方的軟肋，打正品行貨、更快送貨才有後來居上的可能。
二、 京東“重模式”之路帶來的問題和契機
（一）“重模式”帶來京東連年虧損問題
1.京東“重模式”帶來的問題主要是連年虧損。京東上市前最新更新的招股書中公布的季度財務報表顯示，2011年至2013年的全年財務數據以及其他數據顯示，京東的淨利潤一直是負值（除2013年第一和第三季度為正值）。在2014年第一季度淨營收為226.57億元，同比增長65%的情況下，該季度淨虧損竟然高達37.95億元。事實上，盡管代表企業規模的營業收入一直呈明顯上升趨勢，自2004年初上線以來，京東商城一直保持年均200%的增長速度，但從淨利潤看，從2009年起京東就已經連續六年處於虧損狀態了。
2.京東“重模式”體現在自建物流體係上。京東CEO劉強東說過，核心的商業邏輯並不僅僅是低價，而是成本最低，是通過物流投資、信息係統投資，不斷降低成本，永遠保持低價優勢。從2005年開始銷售額為8000萬時，京東就開始考慮建立物流體係，2013年京東在上海建設“亞洲一號”倉儲總部，其規模現在世界上隻有美國Amazon可比擬。截至2014年3月，京東已經在5個城市購買了超過60萬平方米的土地使用權，用於物流中心的建設，在全國36個城市運營著86個倉庫。由於京東目前仍處於高速發展階段，2014年預計資本開支當中，有15億-25億人民幣將用於繼續購買土地使用權，這也是造成京東2014年第二季度出現巨大虧損的主要原因。