第27章
留下好傳統，大膽往前走
從2001年9月4日到2002年5月6日，當我們最終完成合並而且新公司的股票在紐約股票交易所上市的時候，惠普和康柏的員工表現得相當出色。盡管遭遇了種種波折，兩家公司都能繼續為客戶服務，研發出新產品並完成既定目標。包括我在內的一個核心小組不僅要和投資者見麵，而且一天要參加8~10個會議。我們和其他人一樣，既要為客戶服務，回答員工的問題，還要完成維持公司正常運轉的日常工作。與此同時，從宣布合並的第一天開始，我們就確定了負責兩家公司整合事務的高管，他們是韋伯·麥金尼和傑夫·克拉克。從那以後，不管公司行政指導委員會的其他成員手頭有多忙，每周都要和他倆會麵，溝通一周來的工作進展並做出必要的決定和調整。
有人認為惠普和康柏的合並是有史以來最成功的並購案。即便是批評者也承認我們提前了1年完成了原定計劃，節省了35億美元的成本，遠遠超過我們所承諾的25億美元（在法庭上有人指責我們謊報數字）。邁克爾·卡佩拉斯和我在公司整合這一問題上，從一開始就存在分歧。他覺得我們在這項工作上投入了太多的時間和人力。可是我知道，整合涉及大量細節，不能對任何細微之處掉以輕心。我堅持必須由專門的隊伍來負責這項工作，並聘請職業的項目經理來督促按期完成工作，並核查我們的工作成效，就像當年應對FTS2000係統一樣。我還堅持要求每周向我通報這方麵的工作進展，絕對不能間斷。在公司整合方麵，行政指導委員會是最高決策機構。
之後，我們馬上成立了一支專門負責這項工作的隊伍，後來這支隊伍超過了2 000名員工。截至5月，我們總共投入了超過100萬小時的工作量。這支負責整合的隊伍全天工作，因為員工不可能利用兼職的時間完成一項如此巨大而複雜的係統工程。最開始，我們研究了幾十個行業裏上百起收購案例。當時，惠普和康柏的合並是信息科技界最大的案例，沒有太多成功的先例可以借鑒。但是，我們仔細研究了其他行業的並購，包括成功的、不太成功的和徹底失敗的，這樣我們就可以吸取成功的經驗，融入一些重要的指導性原則和做法。
早在合並初期，有一位客戶對我說：“你可得記住，卡莉，這是你們兩家公司的合並，跟我們可沒關係。”他這樣說，其實是在善意地提醒我，公司關鍵是要為客戶服務好，所以我們不能隻顧處理公司內部事務而忽略了客戶，或者是因為我們的原因讓客戶的利益受損。因此，在兩家公司合並時我們強調的第一條原則就是“客戶是上帝”。對客服部門的人，我們從不會打擾他們的正常工作。我們很重要的一個啟示就是不能讓員工利用本職工作之外的時間來做整合工作。一切從客戶出發，也幫助我們做出了一些艱難的抉擇，尤其是那些政府部門和能夠決定項目歸屬權的重要機構。客戶的意見對我們而言就像決定足球比賽勝負的加時賽進球。誰能和客戶溝通？什麼產品在市場上更受歡迎？我們甚至會事先詢問客戶想要和公司的哪些人打交道，想要怎樣的產品。客戶最關心的整合問題成為我們首先關注的問題。
我們強調的第二條原則叫作“留下好傳統，大膽往前走”。這條原則特別重要，因為科技企業的文化總是力爭完美。“留下好傳統，大膽往前走”，意思是說必須殺伐決斷，做出決定就不能反悔。我們不一定要設計新的產品或工作流程，可以從現有的資源裏篩選，選定以後在全公司推廣。對於某項特定的工作，我們會從惠普和康柏中選擇最好的慣例、流程、產品和人員。我們會做出選擇，留下最好的傳統，然後大踏步地往前走。
第三條原則，我們實行嚴格的價值創造計劃。2001年夏，在製定第一個整體方案時，我們先確定一些在合並後可以創造價值的領域。現在，我們不僅要求負責整合的團隊找到並挖掘這樣的領域，還要爭取為客戶、股東和員工找到更富有價值的領域，不管這樣的領域存在於公司的最高層還是最基層。通過詳盡的價值創造領域列表，我們做出了整合方案記錄手冊，詳細記錄了如何挖掘潛在價值，誰應該做什麼以及如何采取相應的行動等信息。最後，整合方案記錄手冊裏的信息會成為運營回顧報告中的主要內容，我們還把員工以及高管的獎金與這方麵的表現掛鉤。