我們注重製訂公司的短期計劃，也關注公司的長期目標。從合並的第一天起，就製訂了嚴格的計劃，包括第一天要幹什麼，第一個月要幹什麼，第二個月要幹什麼，第三個月要幹什麼。我們有很明確的當年計劃、第二年計劃和第三年計劃。這些目標一旦設定就不能隨便更改，而要盡力去實現。例如，所有員工在新公司成立的第一天起，就能夠通過電子郵件係統進行溝通，我們通過努力也實現了這一目標。
我們很清楚既定目標和需要完成的任務進展到了什麼階段。每周我和其他高管都會回顧這一周的目標、評價、數據、重要事件和主要決策。
我們在縱向的結構和橫向的流程上都進行了整合，圍繞這些新業務和流程創立了特定的團隊。每個縱向和橫向的業務團隊都有其特定的目標、評估體係和時間表。我們發現有時候最能夠創造價值的環節在於橫向流程，例如產品的供應環節。
每個項目組都負責召開自己的例行管理會議，記錄好日常工作的決定。項目經理會將跨項目組的問題在各組負責人例會上進行溝通，在會議上記錄由誰提供的解決方案。在項目經理之上設置的是部門經理，他們把跨部門的問題在每周例會上提出來，由行政指導委員會的相關人員當場定奪。我們有一條非常明確的指揮鏈，要求在辦事的時候雷厲風行、不許拖拉。如果某個部門做不了某個決定，就要不斷上報，一直到有人拍板為止。如果某個問題上報到了管理委員會，那麼我和其他公司高管就會一起討論決定。我們通常都能達成共識，如果實在無法達成共識，最後就由我來做出決定。
我們成功地進行了行業內最大的整合，同時注重細節、統一的流程和協作，希望提高工作效率並降低出錯率。之所以能完成這項浩繁的工程，全靠兩家公司所有員工的巨大付出。
先進的科技給我們提供了技術支持，幫助我們做出所有的決策，進行交流，把世界各地的員工團結在了一起。我們創立了“電子辦公室”，這是一個能讓每一個團隊和委員會進行溝通的虛擬網絡空間，它把229 000個電子郵箱、232 632個賬戶、220 000台電腦、1 093個工作站和超過7 000個數據庫整合起來，其成就不亞於兩家公司整合的其他任何方麵。
在這樣結構複雜而且瞬息萬變的跨國公司裏，有著各種運營方麵的挑戰，整合是其中的一項，它讓我想起了在大學裏寫的哲學論文。要想提煉出精髓，前提是你要懂得所有的細節。一個優秀的老師可以提綱挈領地把問題講清楚，因為他對所有的細節都了然於胸。一個領導者如果能有效地和員工進行溝通，告訴他們應該做什麼，那是因為他對員工的實際工作狀況非常熟悉。
兩家公司合並後，我們隻需要一種產品、一個流程、一個計劃，尤其重要的一點是，一個蘿卜一個坑。所有的員工都把目光投向自己的領導，以便在合並後盡快找到自己的位置。如果一個人內心對一種新的局麵感到無所適從，他不會馬上接受新環境。因此，我們首先要多和員工進行坦誠的交流，告訴員工因為合並會有多少人將丟掉飯碗，告訴他們其中的緣由，還要告訴他們等多久能知道在新公司裏的去留問題。後來，我們還告訴員工我們選人的標準，告訴他們如果丟了新公司的工作，可以得到怎樣的再就業援助。在一個大變革時期，人們不會輕易相信任何事，除非把最壞的結果告訴他們，否則他們認為一切都有變動的可能性。