淺談呼叫中心四維培訓體係建設
運營
作者：周四維
“不以規矩，不能成方圓”，這句出自《孟子·離婁章句上》的格言，在呼叫中心日常管理中得到充分運用和體現。筆者在呼叫中心工作多年，親曆了各種製度體係和流程規範。為了支撐呼叫中心培訓學習工作的開展，服務於組織學習和企業戰略目標的實現，我們經過多年思考與實踐，建立了涵蓋培訓工作體係、培訓發展體係、員工學習體係、培訓課程體係的四維培訓體係，為呼叫中心員工學習、人才隊伍建設提供了堅實的保障，是呼叫中心人才培養工作多年積累的寶貴財富。下麵就實際工作情況分別來談一下培訓體係中的四個維度在呼叫中心是如何來建設的。
（一）培訓工作體係
為了使培訓工作更好地服務於公司的發展，我們建立了嚴格、科學的流程化培訓工作體係，完成了從培訓調研、培訓計劃製定、項目采購、課程安排、培訓實施到培訓評估的培訓全流程閉環管理。
首先，在每年底針對關鍵人群和各專業部門做需求調研，充分考慮各專業線條、各崗位的培訓需求，摸底並了解員工情況，進一步整合培訓需求；
其次，在第二年初根據各類崗位人員的培訓需求，結合公司的發展戰略和生產經營情況，分層分級分崗位線條，製定年度整體培訓計劃；
再次，整合後的培訓計劃報上級領導批準，依據培訓形式（外訓、內訓等）來開展培訓項目和課程的采購工作；
然後，按照采購結果安排項目或者課程開展的時間並組織學員進行培訓課程報名；
接下來，是啟動並組織實施全年的培訓課程和項目；
最後，對培訓效果進行科學評估，從訓後員工工作行為改變、業務驗收考試、培訓滿意度和員工能力發展等各方麵建立全方位的培訓效果評估體係，評估結果將應用到下次的培訓計劃製定中，完成培訓計劃的持續優化，形成培訓管理的閉環運作。
（二）培訓發展體係
員工培訓作為公司管理的重要環節，也伴隨公司的發展不斷成長、成熟。培訓發展體係跟隨行業和公司的發展階段及發展戰略的變化，經曆了從行政型到專業型再到戰略型的三個發展階段。培訓工作也經曆了從簡單到複雜、從單一到多元、從分散到係統的發展曆程。
以通信運營商的呼叫中心為例。第一階段時，以業務谘詢辦理的被動型服務為主，培訓工作以行政型為主導，培訓計劃製定以上級安排為中心，主要為員工提供業務知識的培訓；第二階段時，隨著公司網絡和市場的迅猛發展、業務的不斷更新，呼叫中心內部的組織架構也有了大幅調整，崗位數量和複雜性大大提高，各線條各崗位人員的能力需求也大不相同。呼叫中心的培訓業務發生了從行政型向專業型的巨大轉變，變成了以崗位為導向的分技能崗位培訓，在公司職位體係的基礎上初步建立了培訓課程體係，旨在滿足各層級各線條各技能各崗位員工的多樣化學習需求；到了第三階段，隨著行業重組以及3G、4G時代的到來，整個行業形勢發生了巨大變化，同時客戶需求也在向多樣化發展，單純的服務已不能滿足客戶對於信息化的需求，通信運營商的呼叫中心麵臨著向服務營銷雙領先的轉型。這個階段呼叫中心的戰略轉型決定了人才建設思路的轉變，培訓工作也順應形勢和人力資源整體策略的轉變，完成從專業型向戰略型的轉型，從崗位導向轉變為人員的能力發展為導向，逐漸建立起員工能力體係，完善人員能力培養機製，實現員工能力和公司能力的雙提升。