（十五）敢於冒險
在不確定性的環境裏，人的冒險精神是最稀有的資源。管理學理論認為：克服不確定、信息不完善性的最優方法，莫過於組織內擁有一位具有冒險性的戰略家。
世上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶有很大的隨機性，各要素往往變幻莫測，難以捉摸。所以，要想在波濤洶湧的商海中自由遨遊，又非得有冒險的勇氣不可。甚至有人認為，成功的主要因素便是冒險，做人必須學會正視冒險的正麵意義，並把它視為致富的重要心理條件。
在成功者的眼中，生意本身對於經商者就是一種挑戰，一種想戰勝他人贏得勝利的挑戰。所以，在生意場上，人人都應具有強烈的競爭意識。“一旦看準，就大膽行動”已成為許多商界成功人士的經驗之談。
“幸運喜歡光臨勇敢的人”，冒險是表現在人身上的一種勇氣和魄力。唯物辯證法告訴人們：冒險與收獲常常是結伴而行的。險中有夷，危中有利，要想有卓越的結果，就當敢冒風險。既有成功的欲望，又不敢冒險，怎麼能夠實現偉大目標?希望成功又怕擔風險，往往就會在關鍵時刻失去良機，因為風險總是與機遇聯係在一起的。從某種意義上說，風險有多大，成功的機會就有多大，由貧窮走向富裕需要的是把握機遇，而機遇是平等地鋪展在人們麵前的一條通道。具有過度安穩心理的人常常會失掉一次次發財的機會。所以人生就應當抓住稍縱即逝的機會，過度的謹慎就會失去它。在我們身邊，許多相當成功的人，並不一定是他比你“會”做，更重要的是他比你“敢”做。哈默就是這樣一個人。
1956年，58歲的哈默購買了西方石油公司，開始大做石油生意。石油是最能賺大錢的行業，也正因為最能賺錢，所以競爭尤為激烈。初涉石油領域的哈默要建立起自己的石油王國，無疑麵臨著極大的競爭風險。
首先碰到的是油源問題。1960年石油產量占美國總產量38%的得克薩斯州，已被幾家大石油公司壟斷，哈默無法插手;沙特阿拉伯是美國埃克森石油公司的天下，哈默難以染指;……如何解決油源問題呢?1960年，當花費了1000萬美元勘探基金而毫無結果時，哈默再一次冒險地接受了一位青年地質學家的建議：舊金山以東一片被德士古石油公司放棄的地區，可能蘊藏著豐富的天然氣，並建議哈默的西方石油公司把它租下來。哈默又千方百計從各方麵籌集了一大筆錢，投入了這一冒險的投資。當鑽到860英尺（262米）深時，終於鑽出了加利福尼亞州的第二大天然氣田，估計價值在2億美元以上。
哈默成功的事實告訴我們：風險和利潤的大小是成正比的，巨大的風險能帶來巨大的效益。
與其不嚐試而失敗，不如嚐試了再失敗，不戰而敗如同運動員的競賽時棄權，是一種極端怯懦的行為。作為一個成功的經營者，就必須具備堅強的毅力，以及“拚著失敗也要試試看”的勇氣和膽略。當然，冒風險也並非鋌而走險，敢冒風險的勇氣和膽略是建立在對客觀現實的科學分析基礎之上的。順應客觀規律，加上主觀努力，力爭從風險中獲得效益，是經商者必備的心理素質，這就是人們常說的應當膽識結合。
（十六）領導要有創意
領導時時都要有創意，並激發員工去想一些新的點子。
除非領導常常帶給大家新觀念、新的刺激，否則團體難以有進步和發展。要是領導自滿於現狀，會使大家變得苟安，這樣就會退步。假使你的領導者是這種人，真是悲劇。
意識或潛意識專注到某個程度，從中就可產生創意。因此，創意不是淺薄的隨意思考。不要以為靈感是刹那間湧現的，其實在你心中，早已醞釀很久了。
有創意的心追逐的是長遠的理想。
在追求理想的過程中，領導一定要從深刻的思考、困苦和折磨裏得到一些創新的想法。
領導的形式有兩種。第一種，受到下屬的讚成和同情，這是最有效的領導;第二種，沒有下屬的同情和讚成，它是靠權力來維持的領導。
無數曆史事實證明，靠權力維持領導地位的領導是不能持久的。獨裁者與國王的很快消失和倒台便是這方麵重要的事實。它表明人民不願意長期跟隨無限地依靠權力管治的領導。
拿破侖、墨索裏尼、希特勒是權治領導的典範。他們的統治已經過去了。得到下屬讚成的領導是唯一能持久的領導。
人們可能暫時地跟隨權治的領導，但他們並不願意這樣做。新型的領導應具備本節描述的領導人物的16種素質和一些其它的素質。把自己培養為具備這些領導素質的人，在任何行業中都能找到擔任領導的大量機會。
二、領導者失敗的十個主要原因
當然，現實社會生活中不乏失敗的領導。現在我們來談談領導失敗中的主要錯誤，因為知道什麼不能做與知道什麼能做同等重要。
1、不能組織詳細的資料。有效率的領導需要有能力組織和掌握詳細情況。沒有真正的領導總是“太忙”，沒有時間去做可能要求領導者去做的事。不論他是領導者還是跟隨者，當他承認他“太忙”，不能改變他的計劃或不能花精力去應付緊急情況時，他已經承認了他的無能。成功的領導必須掌握與他的職位相關的所有詳細情況。當然，他還必須養成將詳細情況移交給能幹的副手的習慣。
2、不願提供低卑的服務。事實上，偉大的領導人物在需要的場合願意幹他們可能命令另一個人去幹的勞動。“你們之中最偉大的人將是大家的仆人。”這是所有領導者受尊重的事實。
3、期待著從他們的所知中得到報酬，而不是用他們的所知去幹了什麼得到報酬。這個世界不會付給任何隻知道說的人報酬，它隻付給做了事或引導別人做了某事的人報酬。
4、害怕來自下屬的競爭。擔心他的手下取代他的位置的領導，實際上遲早會使這種害怕變為現實。能幹的領導懂得訓練接班人，並會把有關他的職位的任何有關詳細資料移交給他。隻有這樣，領導者才能加強自己，從各方麵培養自己。人們憑自己的能力促使別人去幹工作獲得的報酬多於自己親自去幹所獲得的報酬，這是永恒的事實。一個有才幹的領導通過他的專業知識和有吸引力的性格可極大地提高他人的效益，誘導他們提供更多更好的服務。
5、缺乏思維。沒有思維，領導者不能應付緊急情況，不能製定出有效地引導下屬的計劃。
6、自私。領導者將所有下屬工作取得的榮譽據為己有時肯定會遇到不滿。真正偉大的領導不把任何榮譽據為己有。看到榮譽時，他感到高興，將它歸功於下屬，因為他知道，大多數人為了得到表揚和承認願意加倍努力工作。
7、無節製。下屬不會尊重一位無節製的領導。另外，任何形式的無節製都會毀滅掉放縱者的毅力和活力。
8、不忠實。也許這一點應列在最前麵。不守信用的領導，對上級和下級不忠實的領導，不可能長久地維護他的領導職位。缺乏忠誠是各行各業的人們失敗的重要原因。
9、強調領導的“權威”。有能力的領導是通過鼓勵，而不是靠向下屬在心理上施加威脅進行領導。試圖用“權威”給下屬留下印象的領導屬於憑權力領導的這一類。如果他是一位真正的領導，他就沒有必要為那個事實做廣告，除非他是用自己的實際行動，他的同情、公正、理解等證實他知道他所在的職位。
10、注重頭銜。稱職的領導不要求任何頭銜來使他得到下屬的尊重。在頭銜上花太多精力的人很少注重其它東西，真正的領導的辦公室的門對所有願意進來的人是開著的，他的工作方式不受拘泥形式或風頭主義影響。
這些是領導人員失敗的較普通的因素。這些錯誤中的任何一個錯誤都可造成失敗。
拿破侖·希爾認為，當追隨者並沒有什麼可恥;然而，停留在追隨者的境界也並不是一件光榮的事。他鼓勵我們要訓練自己成為出色的領袖人物。切記，領導才能是可以培養出來的。
震驚歐美的《追求卓越》一書，其中一個主題就是成功的機構都極注視“人”，尊重它的雇員是“人”，而不是“物件”，“棋子”。一個仁心仁術的領導，能夠體悟到這一點，推己及人，舍己從人，能夠得人心，得人和。
最後，請記住這樣一個事實：一個真正的領導，在今日這個物競天擇、適者生存的社會，其實就是一個將軍，帶領著一個部隊在作戰。
第三節 如何培養領導能力
想要獲得成功必須得到別人的支持和配合，而想要得到其他人的支持合作，則必須有領導能力。領導能力不會與生俱來，它是可以培養出來的。
成功與“領導能力”（使別人因你的領導而做出本來不會或無法去做的事）如形影相隨。
在幫助你培養領導能力方麵，前幾章所說的“使你成功”的各項原則仍舊很有價值。接著我們要談談使別人樂於和我們合作的四個領導原則。這些原則可以應用在管理上、工作上、社交上、家庭生活上。以至於有人的任何地方。
這四個領導方法是：
1、跟那些你想去影響的人交換意見。
2、考慮要周到。處理事情時要多思考還有哪些不符合人性的方法?
3、盡量追求進步。相信還可以進步，更要推動幫助進步的行動。
4、撥出一點時間和自己交談、商量或從事有益的思考。
隻要熟練地應用這些原則，就會產生良好的結果，還可以抓住“領導術”的奧秘。
我們來看看應該怎麼做吧。
（1）領導原則：
跟那些你想去影響的人交換意見。
這是使別人（包括朋友、同事、顧客、員工）依照“你希望的那種方式”去做的秘方。
請細看下麵兩個實例。
泰德先生在一家廣告公司擔任撰稿員兼主任，當他們接到一個新客戶（一家童鞋工廠）的合約時，泰德先生負責製作電視廣告節目。
該廣告節目推出一個月後，就發現它的效用極為有限，或者可以說根本沒有用。結果大家都把注意力集中在對電視廣告節目的檢討上，因為在大部分都市裏，除了電視廣告以外沒有別的選擇。
在經過觀眾調查後，發現大約人4%的人認為它很好。他們說：“這是我們所見過的最好節目。”
其餘96%不是不置可否，就是認為毫無價值。有幾百個人甚至說：“這些節目好怪。它的節奏聽起來好像是新奧爾良樂隊的清晨三點鍾演奏的聲音。”“我的小孩都很喜歡看電視，但是這個廣告節目一開始，他們就跑到浴室或冰箱那裏去了。”“我認為這些節目太做作。”、“我覺得有人想要試試‘神經過敏的滋味'。”
分析了所有的意見以後，發生了一些非常有趣的事。那些4%的人在收入、教育、社會經驗與個人興趣方麵，跟泰德先生非常相像;其餘的96%則是不同階層的人。
泰德的節目花了將近2萬美元，卻因為泰德隻想到他自己的興趣而糟蹋了。他在製作這些節目時，隻想到他個人買鞋的方法，沒有想到絕大部分的人。他的節目隻能使他自己高興，卻無法博得大眾的好感。
如果他能接納大家的建議，結果可能大不相同。他可以問自己兩個問題：“如果我是父母親，哪種廣告會打動我的心去為子女買鞋?”以及“如果我是一個小孩，哪種節目才使我喜歡那種鞋子，能纏著父母‘無論如何要買'?”
嬌恩女士在零售業的失敗是另一個實例。嬌恩女士聰明漂亮，受過良好教育，而且隻有24歲。離開大學以後，她在一家“平價百貨公司”的成衣部擔任助理采購員。她的師長在介紹信裏給她的評價很高。“嬌恩女士同時具有野心、天分與熱忱”。其中有一封信還說：“她一定會成功，而且相當輝煌。”
但是嬌恩女士並沒有得到輝煌的成就，她隻做了8個月就改行了。
拿破侖·希爾跟她的上司交情不錯，所以得以問他：“到底是怎麼回事?”
“嬌恩確實是個好女孩，而且個性又好。”他說：“但是她犯了一個很大的錯誤。”
“是什麼啊?”希爾這樣追問。
“哼!她老是買些她自己喜歡、顧客卻不喜歡的東西。她總是根據自己的好惡來決定式樣、顏色、質料和價錢，而不是針對專程前來的顧客所喜歡的標準先購。當我提醒她有些貨品可能不合顧客口味時，她就說：‘喔!他們一定會喜歡的。那還用說嗎?連我自己都喜歡呢。它一定很暢銷。'
“嬌恩女士的家庭環境很好，她的教養使她太講究。她無法以中低收入民眾的眼光來評論服裝的優劣，所以她買的東西都不適合平價公司的顧客。”
這個例子的要點是：要讓別人替你做那些“你要他們為你做”的事情時，必須站在他們的立場，用他們的眼光來看。
當你征求別人的意見時，“如何影響別人”的奧秘就可以看出來了。
有一個年輕的征信單位主管曾對拿破侖·希爾解釋這個技巧如何有用。
“我在一家服飾商店擔任助理經理時，負責處理逾期不付款的客戶催收信件。他們原有的催收函內容措辭強硬，甚至帶點恐嚇的意味，使人不敢恭維。我一麵看一麵一想：‘老天爺!假使有人寄這種信給我，我不發瘋才怪!我絕對不付這筆錢。'所以我就寫了一種會使人高高興興付賬的信。結果真的很管用。我隻是站在顧客的立場（姑且這麼說吧），居然就使我們的催收業績達到破紀錄的水準。”
隨時記著這個問題：“如果我和他易地而處，我會對這件事怎麼想呢?”這樣就能引導你找出更容易成功的行動。
“用那些我們想去影響的人的眼光來看”是我們在任何情況下都可采用的最好的思考原則。幾年以前，有一家電子公司發明一種永遠不會燒斷的專利保險絲，訂價為1.25美元，然後聘請廣告公司負責促銷。
那位負責其事的主管很快開始計劃，他打算利用電視、無線電廣播以及報紙的廣告，把它推廣到全國每一個角落。“好家夥!”他說：“第一年就可以賣出10億!”有些朋友警告他，保險絲並不是搶手貨，無法采取“情感訴求”的方式促銷，何況大家買保險絲時都希望買便宜一點的。勸告他的人說：“何不利用專業性的雜誌廣告把它賣給有錢人呢?”
可是他不肯聽，結果這個廣告照原計劃進行，然而隻維持6個星期便“叫停”了，因為銷售情況淒慘之至。
發生這種結局的原因是，廣告主管用“他自己那種年薪7.5萬美元的人”的眼光來處理保險絲的推廣事宜，忽略了年薪9000～1500美元的一般大眾看法。如果他從這些人的立場來想，就可以想出向高收入階層推銷的辦法，並且省下龐大的廣告預算。設法培養“隨時跟那些你想去影響的人交換意見”的能力。下麵的練習可以幫你做到：
項目
為了獲得最佳效果請問自己
1、指示某某人工作
站在新進人員的立場，我的指示是不是很清楚?
2、撰擬廣告文案
如果你是個典型的顧客，對於這個廣告有什麼反應?
3、打電話的方式
如果你是接電話者，對於打電話人的語氣有什麼感想?
4、選購禮品
這個禮品是不是你想要的?或是不是他想要的?（通常個人喜好有極大不同。）
5、你發命令的方式
如果他們用“我命令別人”的方式來命令你，你願不願意去執行?
6、關於孩子的管教
如果你是個小孩子。你接受管教的程度與管教的規律，如考慮小孩子的年齡、經驗與情緒等的關係如何?
7、你的衣著
如果你的老板也像你這樣穿法，你會怎麼樣想?
8、準備一次講演
考慮到聽眾的背景和興趣時，你作為聽眾對於這個演講有何感想?
9、娛樂、嗜好
如果你是客人，喜歡哪一種食物、音樂和餘興節目?
實行“跟別人交換意見”的具體做法：
a、要考慮並且體諒別人的處境。換言之，就是要設身處地為別人著想。別人的興趣、收入、智慧與背景跟你大不相同。
b、接著問自己：“如果我是他，這件事情應該怎麼做才好?”（不管什麼事，一定要他替你做。）
c、然後就要實行“如果你是別人，別人會讓你怎麼做”的那種行動。
（2）領導原則：考慮要周到。
在處理事情時，要多考慮還有哪些符合人性的方法呢?
人人都用自己的方法來領導別人，其中常見的一種方法就是扮演獨裁者。
獨裁者的每一個決定，都不會征求相關人士的意見。他不接受部屬的意見，基本原因是害怕部屬是對的，會傷他的麵子或破壞他的形象。獨裁者通常都維持不了多久，因為他的部屬羽毛未豐時會暫時屈服，但是他們很快就感到不耐煩;優秀的人員也會遠走高飛，留下來的大部分是二流角色，更會相互影響，不做正事。這時員工素質明顯降低，處理事情更不順手，甚至可能聯合起來反抗，結果使公司的組織功能無法順利發揮。此時，獨裁者不得不嚴密防範能力比他強的人，企圖挽回頹勢，如此上下交攻，愈演愈激烈，最後一發不可收拾。
第二種領導方式是那種鐵麵無私、不通人情的刻板方式。這種領導人處理任何一件事情，都要引經據典。他並不了解每一個政策都隻是一般情況的標準而已。最糟糕的是這種領導人都把別人看成機器，而人們最不喜歡的事情就是被看成機器。那些鐵麵無私、沒有感情的效率專家並不是理想的領導者，因為幫他工作的那些“機器”隻能發揮出一小部分潛能而已。