電銷團隊長的任職管理
運營
作者：阿排
上一次談過了關於電銷團隊長——TL（Team Leader）的人員選拔，今天我們來聊一下關於TL任職階段管理的一些事情。 當然，在TL的任職候選人選拔後到其正式任職前，中間還需要有進一步的篩選和培育過程，我們會在下一篇“TL的培育”環節進行探討。
在壽險電銷行業內，對於TL的“任職”環節，目前缺乏管理人員有效的關注和管理動作，導致很多新任職的TL在任職初期麵臨大量的問題，對其有效進行角色轉換、迅速進入團隊管理狀態甚至團隊的後續發展造成了較大的負麵影響，影響嚴重的TL甚至會在任職不久就選擇離職，所以，加強這一環節的管理十分必要。
一、新任TL的三種類型
按團隊情況的不同，新任職的TL又可以分為三類：完全帶新團隊、接手原有團隊以及通過組中組運作帶原組員組建新團隊。對這三類團隊的TL在任職階段的管理方式也會有所不同，所以首先簡單闡述下這三類團隊各自的特點：
1、完全帶新團隊：這類團隊的產生背景一般是由於組織發展需要而新增的團隊架構，任職TL一般是從公司內部原有的TSR中選拔而出，團隊成員主要是公司新招募的“白板”（無從業經驗人員）。運作這類團隊的好處是可以擴大電銷中心外勤隊伍組織架構，並且新任職的TL工作熱情較高，肯於投入較大的精力招募和培養新人。風險在於此類型團隊的TL雖然是公司老員工，但缺乏管理經驗，與團隊成員沒有熟悉度，需要經曆一定的磨合期；團隊成員都是新人，沒有從業經驗，而壽險電銷目前的行業特點是新人成長周期長、前期流失大，因此這類團隊在發展過程中往往會遇到較多的困難。
2、接手原有團隊：這類團隊的產生背景一般是由於原有團隊TL離職/轉崗/晉升，需要重新任命一名TL接手該團隊。一般情況下，重新任命的TL往往是從該團隊原有績優銷售人員中選拔而出。這類TL的優勢是與團隊原有成員熟悉度高，了解團隊情況，有利於迅速開展工作；風險是新TL同樣缺乏管理經驗；同時，因為與團隊成員之前是“同事”，此時變為“領導”，在管理中會存在一些障礙；此外，新任TL與原有TL在管理風格、處世方法等方麵的不同會對團隊管理造成一定影響。這其中又以因原TL離職而任命新TL的情況最具挑戰，一是新TL缺乏原TL的幫扶，二是離職的TL往往會去到同業公司，並會召集原團隊成員跟隨，對該類型團隊的人員穩定及團隊管理造成較大影響。
3、通過組中組運作育成的新團隊：這類團隊的產生背景一般是該團隊所在的“母體團隊”發展壯大良好，原“母體團隊”TL希望通過育成新團隊讓自己有進一步的發展，同時又給原團隊內的“小組長”以個人成長發展機會；或是因行政命令/小組長迫不及待要出組等原因被動育成（此類情況應盡量避免，本文暫不討論）。這類團隊的優勢是新TL與團隊成員彼此已經以小組形式共存一段時間，基本不需要磨合；上下級的角色明晰，且團隊已經擁有一定的基礎，在正式成立新團隊之前已經具備了團隊的雛形；並且該新TL在正式任職前已經以“小組長”的身份承擔並從事了一段時間的TL工作，具備先天優勢。但風險同樣不少，一是組中組運作本身即是一種風險較大、專業要求高、運作細節多的模式，對運作這種模式的電銷中心、外勤營業部經理及母體TL而言都有一定的挑戰；二是雖然這種模式下的新任TL已經具備一定的管理經驗，但因為在原母體團隊中其主要承擔的更多隻是基礎的人員招募/輔導類工作，人員管理、團隊建設等真正的團隊管理類工作涉及不多，而當其組建新團隊後，這類工作就需要其自行麵對了；三是此類團隊從原母體團隊獨立而出時對電銷中心是否會帶來實質性的好處？對母體團隊是否會造成較大影響？新TL到底可以帶出多少人員？是否也要麵對從頭再來的局麵？這些問題都是需要充分評估的。
二、TL“任職階段”的管理
了解了三類新任職TL的團隊情況之後，我們再來看一下其各自在任職階段應如何管理。筆者將TL任職階段的管理分為三部分：任職前——一般是任職前10天，任職初期——擔任TL職務的前半月，以及除掉任職前半月時間的任職首月。這三個部分構成了對TL“任職階段”的管理，我們分別來加以介紹。
任職前管理：這一階段的管理重點在於使即將任職的TL充分了解任職後TL的角色定位、即將麵對的基本工作內容及可能麵對的問題，提前做好“角色轉變”的準備。簡單來說，可以分為三方麵。1、角色定位認知：需要使即將任職的TL認識到其角色從“銷售”到“管理”的轉變，從“做好自己”到“帶領團隊”的不同，從“被人關注”到“關注他人”的變化，從“績優高手”到“弱體團隊”的落差等方麵，對其將要麵對的新角色、工作習慣、思維方式、工作環境的變化都要有清楚的認識。2、工作內容認知：對於即將麵對的TL的工作內容有整體上的認知，如TL的工作時間安排、月/周/日的工作流程、團隊管理的關鍵工作等。這一塊工作應由TL的工作指導人給予理論上的指導講解，同時，可以考慮讓其通過跟隨其他優秀TL工作、參與TL會議等方式幫助其提前了解。3、對問題的提前認知：需要提前將新TL任職後可能要麵對的關鍵問題給予提示，3-5個左右，不宜過多，例如TSR的不配合、人員的流失、每日的業績壓力等，使TL可以提前了解並有所準備，不至於在任職後措手不及。