針對前麵提到的三種不同類型團隊的TL，任職前管理階段的工作也會略有不同。首先，在角色認知方麵，第1、2種類型的TL尤其需要加強，這兩種類型的TL一般都是績優高手出身，而績優高手往往是更加關注“做好自己”並有一定地位的人，擔任TL後的角色變化及心理落差往往是決定其能否迅速進入狀態的關鍵。對第3種類型的TL，這一環節按常規進行即可，但切不可不做。這裏麵有一種情況，即該TL是有潛力“做大”的人，這類人選往往具備一定的管理潛力，建議結合其實際情況安排這一環節的工作。其次，在工作內容了解方麵，每一種類型的TL均需要按照上麵提到的內容進行。但除此之外，對第1種類型的TL需著重強調“人員輔導”在其工作中的重要性；第2種類型的TL，“成員歸心”是其工作中的首要目標；第3類TL，幫助其了解工作從“塊”到“麵”的擴展是關鍵點。第三，在問題認知方麵，第1種類型的TL因為帶領的主要是新人，任職後麵臨的問題一般會有以下幾種：團隊整體沒業績，經常掛零；TSR瑣碎問題、事情多，TL疲於奔命；人員不穩定，新人流失風險高；輔導工作壓力大，但輔導後又不見成效等。第2類TL麵臨的常見問題有：團隊內成員“不服管”，挑戰TL權威；團隊成員對新TL管理風格不適應，經常產生矛盾；團隊原有業績平台下滑；人員不穩定，流失風險大等。第3類TL的常見問題又有所不同，主要會體現在失去原TL的“遮風傘”，新TL需要承擔的事情增多，不適應；個人管理風格與母體團隊TL管理風格的切換；站在新平台後麵臨的競爭對手、工作環境變換的壓力；由於是從“規模發展”模式成長而出，團隊的發展方向如何等。這些問題都需要提前提醒新任TL，以便其做好心理準備，提前深入思考。
任職初期管理：這一階段的管理重點在於使新任職的TL完成從之前的“理論認知”轉變到 “實操運作”的順利過渡。如果在前期的“任職前管理”階段各方麵的工作做得比較到位，這一階段的工作難度會相應降低，否則則相反。其中有三方麵內容尤為關鍵：幫助TL迅速實現“管理權威”的樹立、工作習慣的初步養成以及“關鍵問題”的有效解決落實。
第一，TL“管理權威”的樹立。對於內部晉升的新任TL來說，除了自身要麵對“從銷售到管理”的轉變，如何使其迅速得到團隊成員的認可也至關重要。這一工作如果落實不好，將會對其後續帶團隊工作帶來不可估量的負麵影響。一般來說，TL管理權威的樹立主要受幾方麵因素影響，首先是TL任職前是否有讓人信服的背景（業績、人緣、資源，甚至年齡、個人背景等），這一問題往往容易解決，因為既然選拔其作為TL，一定有其過人之處；第二，也是團隊成員比較關注的，就是該TL能否為團隊帶來具體好處，比如政策支持、資源傾斜等，如果能做到這一點，該TL的威信會迅速樹立，“跟著老大有肉吃”嘛；第三，也是最關鍵的，TL能否給團隊成員帶來具體幫助，比如TSR有意向客戶出不了單，TL一出手，迅速拿下；客戶要退保，TSR勸不回來，TL幫他搞定；TSR保單遞送有問題，TL協調相關人員，及時遞送......此類事情是TL得到團隊成員認可的最直觀也是最有效的手段。以上的三個方麵是TL樹立管理權威比較關鍵的因素，但隻靠TL個人在任職初期往往較難做好，所以對於新任職的TL，電銷中心的管理人員或TL的直屬主管要幫助TL在這一塊做好工作，比如在TL任職首日，在公司大早會等環節隆重包裝、推出該TL，幫助其造勢；在TL新任職時給予該團隊適當的政策、資源支持，並著重提出這是新TL為大家爭取而來；提醒新TL用自己的實力幫助TSR迅速出單，尤其是幫助“刺兒頭”人員出單……這些動作都可以起到非常不錯的效果。
第二，工作習慣的初步養成。電銷中心的TL，其每天的工作內容非常龐雜，對於新TL來說，在任職初期認清關鍵工作、養成良好的工作習慣顯得尤為重要。首先是TL的“計劃性工作習慣“養成。一般來說，TL每月會有月度規劃、每周要有周工作安排，這兩項工作是TL所帶領團隊業績持續提升、團隊長遠發展的關鍵，但在實際工作中，絕大部分的TL在這一塊是欠缺的，所以對於新任TL，要從開始就打下基礎，養成習慣。第二，是每日的“關鍵工作”日清日結習慣。在TL每天的工作中根據團隊情況不同，會有人員輔導、人力發展、“潛團”培養、數據分析等不同的側重點，新任TL需要做的是在任職初期清楚知道每天的核心工作是什麼，當天必須完成的工作是什麼，並徹底落實，不要陷入很多“前輩TL” 的“瞎忙”狀態。一名新任職的TL如果能在任職初期就養成這兩方麵的良好習慣，在日後的工作中將會發揮出巨大的作用。同樣，隻靠TL自身是無法完成這項工作的，這就需要TL的工作指導人在這一階段給予TL足夠的幫助、要求並進行追蹤。
第三、“關鍵問題”的有效解決落實。想在短短10天內將“關鍵問題”都有效解決是不現實的，但至少通過這個階段的工作，TL應該解決掉了一部分，對於其他的問題，至少已經在“進行中”或有了解決方案。這其中的關鍵在於TL要厘清所麵對問題對團隊的影響度，排好問題解決的優先級。可以使用管理工具中的“象限規劃法”將問題分類，將問題分為“重要且緊急”、“重要不緊急”、“緊急不重要”、“不緊急不重要”四類。在進行問題分類時，建議由TL的工作指導人與TL共同完成，之後按順序逐步推進解決。對於暫時無法解決的問題，至少也要有方案，尤其是要讓團隊成員看到團隊向好的趨勢，看到問題解決的希望。