同時，針對上麵提到的三種不同類型的團隊，在這三方麵也是各有側重。在TL“管理權威”樹立方麵，第2種類型的團隊尤為關鍵。在“工作習慣養成”方麵，第1、2種團隊的TL應重點關注。而在“關鍵問題的解決落實”方麵，第2、3種類型的團隊都會存在或多或少的“曆史遺留問題”，因此這兩種類型團隊的TL要尤為關注這一塊工作。對第2種類型的團隊，首要任務是解決原團隊內TSR最關注的問題；對第3種類型的團隊，完成團隊獨立後麵對的首場“硬仗”的勝利，將會幫助該TL後續工作順利開展。
在此之外，TL的工作指導人亦需要幫助新TL完成公司環境的初步認知，包括規章製度、內勤團隊、後援工作流程等，便於其開展工作。
任職首月管理：在完成了任職前管理、任職初期管理之後，新TL應該已經基本走上了正確的道路，可以獨立承擔團隊管理工作，但接下來的一個月中能否有效地按前期規劃落實、如何處理新出現的問題、如何充分適應這個角色，仍是需要TL的主管大力關注，並在必要時給予及時的幫助。這一塊的工作重點主要有兩塊：一是任職初期相應工作的持續落實，二是對所麵臨環境的充分認知。第一點上麵已談了很多，本階段的重點在於持續的落實執行，此處不再贅述，我們著重說第二點。
所謂TL麵臨的環境，主要指TL在擔任這個角色後所要麵對的外部環境。在任職前和任職初期時，對TL的管理重點均是在其團隊內部。當內部工作基本捋順之後，對同樣會影響TL團隊經營的外部環境的認知就十分必要。
筆者將TL需要認知的外部環境分為三類：一是所在營業部的環境，包括對營業部在公司的地位、營業部發展規劃、目前撥打的產品/數據、營業部內其他團隊的情況、可利用的資源、優秀的TL/TSR等。這些情況的認知可以讓新任TL更好地融入到營業部中，與營業部步調一致，並可以有效借力，幫助團隊進步。二是所在電銷中心的相關情況，除了上麵提到的規章製度、內勤團隊、後援工作流程之類外，更主要的是電銷中心的經營重點、對TL層級的相關要求/支持以及更大範圍內的既有產品/數據、其他團隊的情況、可利用的資源、優秀的TL/TSR等。同時，也可以將係統內全國其他的信息適當介紹，例如百萬團隊等標杆信息，對新任TL來說也是加強從業信心、樹立遠大目標的動力。三是對當地市場同業的基本認知。很多電銷中心的管理人員不願意讓團隊了解同業情況，擔心人員流失，但信息是攔不住的，與其讓團隊從其他渠道了解這些信息甚至當所帶團隊有人被同業挖走時才了解相關信息，不如提前幫其了解，從正麵的角度提前引導，也便於TL做好團隊被挖角的風險防範和同業引進的工作開展。
在上文中，筆者提到了“TL工作指導人”這個概念，指導人由誰擔任？一般來說，要由TL的直屬主管（UM）來擔任。但當電銷中心同期任職的TL較多時，電銷中心可以按TL的類型分類，再由電銷中心按不同類型分別指定工作指導人，好處一是可以有效節約UM的時間，二是可以挑選能力較強的人來擔任這個角色，避免因UM能力不足TL指導不到位的情況；三是可以在TL間形成良好的競爭機製；四是可以更好傳達公司文化及管理理念。當然，這些TL的UM需要同時擔任“第二指導人”，以便於TL的具體事務輔導和工作細節的追蹤落實。
壽險電銷行業團隊管理中有著名的“九字訣”，是為“有要求、有幫助、有關懷”，主要指的是TL對TSR應采取的管理動作，而對TL的管理這九字訣也同樣適用。在對TL“任職管理”的階段，做好“幫助”和“關懷”類工作是首要任務，但對TL的要求也是必不可少的。這裏的“要求”絕不是要求業績，新團隊的管理重點不在這兒。那要求什麼？要求TL工作有計劃、要求TL按標準工作、要求TL關鍵工作按時完成、要求TL不“瞎忙”……要求的是角色定位清晰、是管理思路形成、是管理動作落實、是工作習慣養成。這些，應該是對新任職TL的要求，而不是立即要業績。通過這些要求去檢視TL的工作，才會更好地發現問題，才能有針對性地給予幫助和關懷，幫助TL快速成長，承擔起自己應盡的職責。因為，如果TL能夠將這些“過程”經營好，作為結果的“業績”自然也不會差。
TL“任職階段”的管理是TL正式走上管理崗位的第一階段，也是至關重要的階段。工欲善其事，必先利其器，想讓新團隊在後續做出更大的貢獻，在初期就要對還是“新生兒”的TL做好幫助，有了好的開端，打下好的基礎，養成好的習慣，TL在後期工作中才能順利走下去，管理人員才有可能得到想要的結果。