（2）管理者對成本控製缺乏全麵觀點。許多管理者認為企業應追求各個過程成本的最小化。這樣才能達到整個價值鏈的成本最小化， 即成本控製為“點”的概念。成本控製“麵”的概念是對成本管理“點”的概念的否定，它認為企業並不一定追求各個過程的成本最小化， 應追求整個價值鏈的成本最小化。因為後一過程的成本管理是建立在前一過程的成本管理的基礎之上的，但前一過程的成本最小化並不意味著後一過程的成本最小化，更不意味著整個價值鏈的成本最小化。
（3）物資管理方麵存在的問題。材料物資是生產成本控製的重要內容。許多中小企業庫存的原輔材料、半成品、產成品等物資的數量逐年遞增，甚至是成倍增長，但物資的存儲空間、管理人員的素質和數量並沒有按比例相應增加。材料的使用很少經過精確的計算，驗收和領用缺乏有效的監督控製， 量化管理體係不完善，盤存不及時，財產清查不嚴格，材料物資的日常管理缺乏科學、規範的製度。
三、加強中小企業成本控製的管理對策
針對我國中小企業成本控製的局限性，應從以下幾個方麵加強中小企業成本控製。
（1）建立嚴格的完善的現代成本控製體係。加強中小企業財務管理，及時對較大金額費用進行分析決策， 這些具體製度必須是成文的、係統的、剛性的、責權明晰和長期有效的。實施目標成本控製， 實施管理創新。控製成本以降低售價是提高企業經營競爭力的主要方式之一， 目標成本控製通過外部市場內部化， 使企業形成一種內在競爭機製。
（2）樹立“以人為本”的經營理念。成本控製的關鍵因素在人，樹立“以人為本”的經營理念，對中小企業的發展具有深遠意義。“以人為本”的經營理念要求尊重人才、尊重知識和技能。企業勞動生產率的提高，歸根結底決定於企業員工基本素質的提高。因此，企業要不斷地創造機會鼓勵職工學習新技術、應用新工藝、新技術和新工藝的改進和提高。
（3）規劃目標利潤，分解目標成本。追求利潤是企業生產經營的重要目標之一。企業可以根據曆史資料等信息，首先確定目標利潤；再根據計劃期的銷售業績等指標預測目標利潤，並據此確定企業的目標總成本，作為成本控製的上限；然後，根據以往的資料，確定產品生產成本占企業總成本的比例，推算生產成本總額；最後，依據材料成本、人工成本和製造費用等具體成本項目占生產成本的比例，逐步分解直接材料目標成本、直接人工目標成本和製造費用目標成本，以此作為生產環節材料成本、人工成本、製造費用的控製目標。
四、小結
總之，現階段大多數中小企業的成本管理還處於一種傳統的注重短期利益的模式中， 在新的製造環境、企業戰略聯盟等經營環境下， 已無法支持其在越來越注重戰略管理的市場中穩步、健康地成長了。