充分的溝通是企業拆分的關鍵
大師論道
作者：邁克·麥克馬倫
自1999年從惠普分拆出來之後，安捷倫在短短十餘年的時間內即取得了不俗的業績。2014年，位列《財富》雜誌美國500強第384名，堪稱“全球電子測量之王”。目前，安捷倫擁有2萬多名員工，業務遍及全球100多個國家和地區。
同時，安捷倫還伴隨著較為頻繁的業務線調整，分拆與並購屢屢發生。粗略統計，自成立至今的15年內，安捷倫已先後進行逾30次不同程度的業務並購或拆分。
比如，2013年，安捷倫並不貪戀“全球電子測量之王”這一稱號，繼續根據業務線不同特點，進行垂直化專業化聚焦。目前，一分為二的兩家企業中，一家沿襲“安捷倫”之名，主營化學分析與生命科學、醫療診斷業務；另一家分拆出來的“是德科技”（Keysight Technologies）則從事電子測量業務。
有趣的是，電子測量、生物分析診斷兩個領域身處兩個迥然不同的市場。前者屬於周期性行業，受半導體和PC行業的影響很大；後者市場較為穩定，數十年來均保持穩定增長。
那麼，安捷倫是如何成功實施分拆，並獲取敏捷的應變能力的？又是什麼造就了公司持續發展的動力？
專注驅動拆分
與30年前相比，現在的安捷倫已經發生了很大變化。但是，這些變化並不是在核心價值方麵的，而是在業務開展的方式上——所有的變革都是被創新產品、挖掘商機所驅動的。換句話說，一旦業務達到一定規模後，隻有在客戶和投資上更加專注於業務，才能擁有更多領先優勢。
基於這種思想，惠普起初專注於電子測量儀器，後來又拓展了電腦業務來控製設備。之後，電腦業務飛速發展，惠普進而拓展了打印機業務和消費市場。而消費業務與科研業務是基於電子測量進行的，因此，惠普才將安捷倫從惠普公司分拆出去。再後來，我們看到安捷倫發展生命科學業務的潛力。1999年，生命科學總體業務規模大概為10億美元。這之後的10年間，在時任CEO邵律文的帶領下，我們將生命科學和化學分析業務拓展到40億美元的規模。
這個時候，我們再次意識到，40億美元規模的生命科學業務和40億美元規模的電子測量業務麵向的是不同的市場、不同的客戶，業務模式也不盡相同。因此，最好就是將它們分拆，讓每家公司都能專注於各自的核心市場，所有的投資和精力都集中在業務上。
我們這麼做，唯一原因就是想更專注於新興業務。因為在過去8到10年間，我們已經大力發展了已知的業務（電子測量），形成了值得信賴、具備相當大規模、能夠自力更生的業務格局，所以，現在分拆出來，我們就遊刃有餘，可以更加專注於生命科學業務。
在拆分之前，需要考慮三個群體的利益——要麼對客戶有利，要麼對股東有利，要麼對我們員工有利。首先要考慮股東。就老安捷倫在資本市場的估值而言，由於安捷倫有兩大塊業務——電子測量和生命科學有著不同的業務模式，投資者很難同時理解兩塊業務，並對整個企業做出正確價值評估。因此，我們決定將兩塊業務劃分成各自獨立運作的公司，這將為股東創造更多更合理的價值。事實上，我們宣布拆分那天，股票上漲了10%。
除了對股東有利，拆分還必須對客戶有利。我們確信業務會有增長，因為兩類市場如此不同，電子測量市場具有周期性特點，投資者的投資動作可以更加靈活；但是生命科學市場卻強勁且穩定地增長著。因此，在它們還是公司業務組成的時候，我們就不得不對此作出判斷——哪塊業務處境艱難，並因此決定如何投入。
尋求員工理解
但是，無論是拆分或者並購，公司內部都會有不同意見。這個時候，公司的核心文化將發揮作用。
對安捷倫來說，我們的企業文化是追求創新、互相信任和尊重、不可妥協的正直，再加上速度、專注和責任。在這個文化基礎上，還需要在溝通上做到透明。因此，安捷倫花了大量時間讓管理團隊和員工進行溝通，解釋這是我們在做的事情，我們為什麼要這麼做，我們這麼做會有什麼益處。也許不是每個人都讚同，但我們盡可能做到決策的透明和公開。