我國境外水電項目探討工程項目管理
企業管理
作者：胡錦萍
摘要：現代項目管理是近十幾年發展起來的管理學科和管理運作的新領域。隨著知識經濟時代的來臨，信息化社會和各種技術產業飛速發展，現代項目管理已經成為現代社會中的主要管理模式，在當今社會的用途已經非常廣泛。
關鍵詞：境外水電項目工程管理
隨著中國經濟日益深刻地融入全球市場，不僅是在我國的跨國項目所屬公司和跨國項目越來越多，我們在國外的各種投資和承包項目更是不斷擴大。項目管理的國際化正形成趨勢和潮流，這迫使我們在引進現代項目管理的基礎上要不斷學習，加強，充分應用。引進和學習現代項目管理，培養一大批現代項目管理人才，才能提高我國的項目管理水平，全麵參與國際競爭。
同時，經濟全球化及市場競爭的加劇，使得商業環境發生了根本性的變化，企事業經營模式整體化，多元化，組織機構龐大，關係更加複雜，跨行業、跨部門的業務和工作日益增多，產品開發和項目執行以團隊為主，降低成本從而增強企事業競爭力的壓力也日益增大。這一切使得組織的經營管理方式發生了根本性的變化，以項目為中心的組織管理模式更加適合組織的發展和競爭的需要。
我國的項目管理實踐是從80年代後期在建築業和國內工程建設項目的管理體製和管理方法上開始的。特別是在水電項目建設上取得重大突破並持續發展，從魯布革水電站項目到後期三峽水電項目，項目管理進入了全麵發展。
隨著我國在國外工程的大幅擴展，特別是水電項目方麵，我們的項目管理形成了一套結合當地情況，接軌國際項目管理要求的一套項目管理模式。項目管理是一項技術性非常強的工作，要符合社會化大生產的需要，項目管理必須標準化、規範化。就此結合近期在東南亞多個水電站機電總承包工程經驗，就項目管理的具體策劃和執行展開分析，探討如何更好推行項目實施管理，以提高內外資源有效配置，協調各部門配合，縮短建設工期，降低造價，確保優良工程質量，保證項目經濟效益的實現。
一、項目組織機構
對於水電項目有效實施，首先是項目組織機構的形成。項目管理體製確定了采用項目經理負責製。項目經理對設計、施工和運行管理過程有較大的自主權，按國際FIDIC條款以及項目的要求，實行以項目經理責任製為中心，采購招標承包製、工程監理製和合同管理製有機結合的現代項目管理機製，並在此框架下按照項目規模構建項目隊伍，確保工程建設的順利實施。
項目團隊是項目組織的核心，項目組織機構以如下矩陣型架構，形成後必須確定崗位職責。項目經理是團隊核心人物，對項目承擔著全麵的責任。他的能力，素質和工作直接關係著項目的成功實施。相關工作人員須負責完成從設計、訂貨、監造、出廠檢驗、發貨到現場安裝、調試、驗收以及售後服務、合同結算的全過程。為合理的組織好工程項目的各實施環節，能動地協調各部門及環節的關係，明確劃分權責，最終實現項目要求的目標。
二、項目計劃
根據項目合同要求和項目的全部相關信息資料，在項目初始階段製定項目的各項計劃，包括項目總進度計劃，項目成本分析控製計劃，項目資金計劃，項目設計進度計劃，項目招標采購計劃，項目發貨進度計劃，項目安裝和施工人員計劃等係列計劃。
1.項目總進度計劃
按合同要求與業主就項目執行商定，製定項目總體進度計劃，以保證全部工作的計劃性。
項目成本分析控製計劃和項目資金計劃
參照下章節成本控製管理，通過分析和識別，核算項目需要投入的資源種類（人力，設備，材料和資金等），製定項目總體成本分析表，以及成本控製計劃，資金使用計劃，配合成本控製管理，為保障項目實際發生的成本控製在項目成本估算和計劃下，確保資金的流轉，確保項目按質，經濟高效的完成既定目標，保證項目效益的實現。
2.項目設計進度計劃招標采購發貨計劃
根據項目總進度計劃，製定出設計進度計劃，招標采購和發貨計劃，使項目相關各環節工作在項目初始充分協調，環環相扣，保障各環節工作的銜接和配合，保證項目順利實施。
3.項目安裝和施工進度計劃
根據總進度計劃，按項目實施階段和現場進展製定安裝和施工進度計劃，使總進度計劃的工作得以具體落實到實際的現場工作中，確保相關資源按計劃投入到實施中，確保各項工作的完成指導性，保障項目按期完成。
三、風險識別及對策
1.工程技術風險
（1）土建工期對機電工期的影響。境外機電總承包工程由於隻承保機電部分，土建由業主負責，所以按照中國境外水電站工程的經驗，業主通常會有土建工期延後的風險。這將直接影響發電目標。對此，一方麵應適時地關注土建的施工情況，必要時需對業主給與協助；另一方麵，設備除按計劃交貨外應有倉儲時間的要求，在資金流的安排上也應考慮到這一情況。同時因為土建延誤將造成總承包單位施工的不均衡生產和引起分包商的索賠。因此，現場應加強施工組織協調，並安排專人做好對業主進行索賠和對分包商的反索賠工作，以盡量挽回損失。
（2）土建與機電安裝交叉作業帶來的施工安全隱患。目前我國境外水電站建設國通常為經濟不發達國家，施工方的安全措施往往不到位，在與總承包單位交叉作業中特別是工期緊張的時候存在一定的安全隱患。總承包單位應加強對業主施工方的安全生產教育，在生產計劃中盡量減少交叉作業，組織生產安全委員會聯合檢查、監督生產安全工作，落實各項安全措施，以免發生安全事故，減少不必要的損失。
（3）設計缺陷。要嚴格履行設計聯絡和審查製度，避免出現重大的設計缺陷。
（4）設備製造缺陷。謹慎選定生產分包商，加強對設備生產過程的監造、檢驗管理，杜絕擅自轉包情況的發生。注意相關分包商產品之間聯絡配合問題。一旦發現存在缺陷，堅決予以返工，避免將問題帶到工地。
（5）設備運輸的風險。設備從分包商到工地運距很長，既有陸路運輸又有海運，在各段運輸都要辦理保險，以防止貨物滅失。
（6）人力資源風險。境外工程承包方及合作單位的有經驗的專業人員資源不足及變動都會對項目的實施產生一定影響。在選擇合作單位時應對各單位的人員投入提出要求，確保項目按質按量完成。
（7）外方監理的成本風險。目前的境外項目業主都雇有專業的國際谘詢和監理隊伍進行項目的審核和施工過程監理，使項目執行階段中產生各項不可預見的時間和費用。項目部應加強與谘詢方，監理方的聯絡溝通，強化內部質量管理，盡量減少中西方在合同執行中的差異引起的成本增加。
2.商務風險
（1）彙率風險。近年來由於人民幣持續升值可能造成的收彙彙兌損失是近幾年項目麵臨的一大風險。如何采取有效金融措施，盡量避免或減少彙兌損失是境外工程項目需要持續關注和考慮的重要問題。
（2）國際市場的材料價格走向。水電工程項目很大程度上受國際市場價格走向的影響，如鋼材、鋁材、油價、運費等。應當密切地關注國際市場價格走向，密切聯係供貨廠商了解市場行情，爭取在較優行情下進行大宗貨物或材料的采購，以減少材料波動造成的損失。
3.傷害風險
（1）財產傷害——工程險（附加第三者責任險）和機電設備運輸險由於重置成本的原因，應由承包商自行獲得保險，將能覆蓋承包商所麵臨的財產滅失風險。而承包商設備險，由分包商帶險投標，轉移此風險。
（2）人員傷害——承包商直接雇員和第三者責任險都由承包商直接獲取保險。承包商人員由其帶險投標轉移風險。
四、管理和控製
1.成本控製
成本控製貫穿於項目管理活動的全過程，從項目簽約開始到工程設計、采購分包、現場實施、中間支付、資金籌措、直至竣工驗收、決算交付，每個環節都離不開成本控製工作。而期間主要是進行人力、物力、財力等方麵的合理控製使用，降低成本，增加項目收益。