六大關鍵，啟動銷售新戰略
觀察
作者：賀子信 韓微文 戴安娜·萊丁厄姆
近年來，很多B2B行業的銷售主管承受了極大的壓力。客戶可以快速獲取廣泛的產品信息，因此，在尚未和業務人員交手前，他們就已經取得優勢，可以要求更定製化的產品；另一方麵，一些新出現的競爭者則運用數字渠道，以前所未見的低價直接銷售，吸引客戶試用產品，把他們的預算抽離傳統的競爭者。
這些趨勢具有深層含義。首先，由於營銷必須在銷售流程中扮演更重要的角色，營銷與銷售的區分將消失。業務人員的傳統角色是辨察潛在顧客的需求，向潛在顧客介紹產品或服務的特色。如今，這種傳統角色已減少。隻肩負銷售責任配額，缺乏產業、部門領域或產品、服務專長的業務人員將被淘汰。公司將被迫重新訓練或換掉超過一半的業務人員才能跟得上那些已經改造其銷售團隊的競爭者。此外，隨著產品線擴展而增加的複雜性，公司若不設法加以控製，銷售成本的增長將快於營收的增長。
顯然，B2B公司迫切需要完全不同的銷售新法。貝恩公司認為，要持續創造銷售增長，有六項當務之急：
1. 精確瞄準目標客戶
傑出的業務人員是媒合專家。聰明的公司會設計出優良的係統，辨識出哪些產品和解決方案最符合那些終身價值和忠誠度最高的客戶細分需求。
某化學公司的市場占有率和獲利力降低，部分原因是該公司未能瞄準特定客戶細分，或是未能密切留意客戶的需要。該公司進行全新分析，找出在規模、成長潛力以及和該公司產品配適度等方麵最具吸引力的客戶細分，並且根據客戶的購買量和銷售潛力對其進行排序，再進一步調查這些客戶，以了解該公司產品的哪些方麵對他們最重要。根據分析，該公司重新設計其服務，第二年在北美市場各客戶細分的占有率增長8%至38%不等，並朝達成其財務目標穩定邁進。
為辨識具有最高價值的客戶，公司通常可以通過內部擁有的客戶資料並和社交媒體分布中挖掘到的數據，分析客戶細分的利潤力和成長潛力。
一家電信服務公司向來是根據客戶的目前營收而非潛在營收對中小型企業客戶進行細分。例如，某個零售業客戶早已成長為規模更大、績效穩定的企業，但仍被列為小型企業，並隻受到小業務團隊的服務。在這家電信公司根據營收規模和潛在商機對中小型企業客戶進行細分後，建立了新的客戶重要性排序，由此改進了其產品銷售戰略，更加迎合這類擁有成長潛力的客戶需求。
銷售績效優異的組織也開始使用技術手段把業務人員導向高潛力客戶，提高他們贏得生意的機會。彙總客戶以往的購買行為以預測此他們最可能在何時對什麼產品感興趣，這讓業務人員和客戶的談話更有信息根據，也更能迎合他們的需求。
2. 了解客戶價值和客戶的購買決策流程
第二項當務之急是要知道該不該對每一個特定客戶銷售及如何銷售。對供貨商而言，並非所有銷售機會的價值都相當。就算是原定的目標客戶也未必能夠帶來同等的價值。有些銷售機會值得業務人員鍥而不舍，有些則不會帶來什麼回報。
在線汽車交易平台AutoTrader.com采取一些做法以求更精準地聚焦於最重要的銷售機會。該公司把規模較小的汽車交易商客戶移往一個內部銷售與服務中心讓他們獲得更好的服務。此舉不僅有助於改善這些客戶的績效，也可騰出更多業務人員去服務更複雜的客戶，改善客戶管理流程。
3. 重新設計通路組合
這需要正確的營銷推廣和數字業務分布，在客戶的探查階段吸引其注意力，再布署最合適的在線銷售平台和傳統銷售代表組合。每一條和客戶互動的途徑可產生不同的經濟效益，妥善安排渠道組合，能提高贏得生意的機會。
什麼是重新設計通路組合？以穀歌為例，該公司發現靠銷售人員銷售限製了對中小型企業客戶的直接廣告業務，因此，建立了一個自助平台，新廣告客戶可以自己管理展示型廣告（display ad）並評量每一個廣告的影響度。此舉使穀歌的展示型廣告年營收從2010年的二十五億美元提高至2011年的五十億美元。