四個框架支撐起你的移動社交戰略
高管商學院
作者：張銳
數字營銷最新最熱的詞彙應該就是移動社交。五花八門的移動APP如雨後春筍般出現，消費者在移動社交上花的時間，受到的影響，正在超過PC、電視，未來甚至很可能會超過線下。企業也紛紛開始投入移動社交營銷。作為時趣的CEO，我日常工作的大部分時間是和各個企業的業務負責人或者營銷負責人進行溝通，了解他們在業務上有什麼挑戰，我們怎麼可以幫到他們。
不久前，有一位世界500強企業的客戶Jason（化名）詢問我：他們是不是應該要做一個移動的APP？ 這家企業是做飲料的某知名企業。當我他這個想法的來源的時候，他說：“因為所有人都被手機控製了，但是他們在手機上看不到我們，現在的移動廣告體驗太糟糕了。我們需要在移動上有一個可以被看到的自己的地方。”
Jason的問題和擔憂屢見不鮮。他們其實也已經有在社交媒體上營銷的經驗。隻不過Jason覺得每天往微博微信上發布消息的新鮮感早已過去，現在它已經成為了雞肋，感受不到社交媒體上的內容發布對他們的業務有任何幫助。他認真盯著我的眼睛，問了我一個問題：你覺得現在哪些企業，真的在社交渠道上取得了明顯的商業價值？
Jason的表情我到現在還記得非常清楚，既有懷疑，又有些希望；既有一些挑戰的意味，又能聽出來一些疲憊的無奈。非常、非常的微妙。
其實，能夠回答他的問題的成功案例非常多。Airbnb，目前全世界分享經濟的代表公司，沒有上市但是市值已經超過了100億美元，過去一年裏，他們在中國的業務取得了幾倍的增長，主要來源，是通過中國的社交媒體；三隻鬆鼠，淘寶上零食品類的第一品牌，在去年雙十一當天，一天賣掉了1億元的銷售額，其中在新浪微博上產生了3000萬的銷售額；春秋航空，從社交媒體上來的訂單ROI非常之高，並且社交渠道帶來的會員的每年收入貢獻已經占到了總收入的一個相當的比例，上市後股票連續漲停。
但是我知道，這些案例，某種程度上，隻是無法反駁的敷衍答案。他們都是真實的，但同時，每個案例都有著自己的獨特性。對於Jason所屬的這樣一個大規模傳統公司、他所在的行業，和他們的內部的情況，啟發和參考價值都及其微弱。
像Jason這樣迷茫的人和迷茫的企業還有很多。他們的核心問題其實隻有一個：我們企業的移動社交戰略該怎麼製定？
對於一個需要轉型、而不是在一張白紙上重新規劃藍圖的企業來說，還得先了解現在的做法有什麼問題；還得想明白這些戰略看到真實結果的速度、投入產出比、以及其中執行風險的問題。因此，沒有一個正確的分析框架，隻是淹沒在各種具體的執行細節上去做討論的話，我們還是會看不清楚大的畫麵，最終的戰略成功依舊是癡人說夢。
我找到了4個框架，它們完整的勾勒出了移動社交戰略的雛形。我把它叫做——有效的移動社交戰略的4個“1”
1個目標
目標不是一個簡單的問題。當一個組織對於什麼是正確的目標沒有達成共識的時候，組織的執行力越強，越是一個災難。因此，設定企業的移動社交目標之前，首先要好好理解什麼叫做移動社交。移動社交並不是一個新興的、“另一個”新渠道，而是消費者的新的一種行為方式、生活方式、生活場景。移動社交是跨渠道的，它不是一個渠道本身。
當90%的企業都認為，移動社交不過是一個新增加的渠道，他們下一步會幹什麼？他們會把在其他渠道取得的成功的做法自然而然地搬到移動社交上去。所以很多人會認為，必須要整合。我們的移動社交戰略，必須要和我們在其他媒體渠道上的動作配合起來，這樣才能最大化我們的收益。真的是這樣麼？
讓我們反向思考一下：在過去的兩三年中，移動和社交上成功的營銷和銷售，有哪個是從電視或者互聯網上先流行起來，再蔓延到移動社交上的？想想看真的有麼？
再想想，在移動社交上真正成功的營銷模式，能夠反搬到PC上去麼？你在PC上麵會用email或者QQ聊天工具，給一個郵件組裏發紅包麼？或者每天你在辦公桌前搖搖你的筆記本，可以出來一個企業給你的紅包？這種事可以反過去做麼？
在移動社交之前的媒體世界裏，我們可以和一家人共享電視，一個大學生可以和一個宿舍的同學共享電腦，但是有任何人會願意和別人共享一部手機麼？或者甚至共享一個社交賬號？如果你自己不能接受這點的話，為什麼那些在公開的媒體渠道上的內容和策略，會成為一個如此私密、如此個人化的媒體渠道上所需要去“整合”的內容和策略呢？整合了之後會有用麼？