公司多元化，如何才能不跑偏
高管商學院
作者：米歇爾·朗德爾（Michel Landel）
從10年前我就任索迪斯CEO開始，我們的業務延伸趨勢一直在不斷增強。許多公司多年來將眾多業務外包出去，這種做法給它們帶來新的挑戰，那就是要對眾多供應商間參差不齊的質量進行管理和協調。一些公司已經意識到，與一家綜合供應商（比如索迪斯）合作會省力很多，從員工餐飲到暖通空調係統以及景觀美化，從激勵體係到員工福利，綜合供應商能夠提供公司所需的一切服務。
過去10年裏，我們不僅取得全球性擴張，而且也將服務業務延伸至不同領域。但是，在擴張的過程中，我們必須慎重思考，如何多元化經營才是恰當的。大致來講，我們有4大基本原則。
原則一：忠實於商業模式
首要原則是我們從不輕易涉足與現存商業模式相悖的領域。事實上，很多公司都聲稱它們會這樣做，但當你是一家綜合服務提供商，對此就必須特別謹慎。
我們的商業模式很簡單：除少數例外，大多情況我們的服務業務隻需單人或一個團隊即可完成，無須在物業或複雜設備上投入資金。比如，當我們為一家公司提供餐飲服務時，我們不必擁有冰箱和烤箱之類的設備，食物成本也會計入合同。而那些隻有護士、飛行員或會計師才能做的工作，我們是不提供的。
這種商業模式有幾個優勢。首先，我們無須將大筆資金投入固定資產，員工工資與原材料這樣的可變成本是我們主要的支出。通常我們簽訂一項新合同時，客戶公司已有一批員工在做相關工作，因此我們隻需將這些員工收為己用，並對他們進行再培訓就可以了。之所以需要接受培訓，是因為他們的工作態度是構成我們競爭優勢的一個重要元素。如果我們需要迅速取得一個特定領域的專業技能，我們會考慮收購模式，但即便這樣，索迪斯80%的業績增長依然來自於公司最初的運營模式。
我們的第二大優勢是標準化。索迪斯已發掘出大量的最佳實踐，並能分享和傳遞給客戶，這種高效率能節省成本，因此在定價上客戶也能得到實惠。我們給出的報價比客戶公司自己承擔這部分工作所需的投入要低很多。
當然，一家深植於本地文化的企業進行全球經營的確具有挑戰性。為解決這一問題，我們將原本基於一國的組織架構變為根據客戶類型劃分的全球性結構。因此，我們有了諸如全球衛生保健部門和全球校區部門等等。依據客戶類型調整，為我們創建了一個能夠分享知識和最佳實踐的平台。同時，公司雇員也按照其工種分組，比如鍋爐服務技術員、管家和餐飲服務人員等等。這些專家團隊負責培訓新人，識別出那些可以全球共享的最佳實踐。
原則二：提升個人幸福感和工作成效
我們的第2個原則是，隻提供那些能夠立刻改善個人（我們稱之為客戶）生活質量的服務，盡管最終埋單是公司、政府部門、學校和醫院之類的客戶組織。在我們看來，提高組織內的個人幸福感和工作成效，才是索迪斯為客戶提供附加值的最佳實踐。通過這樣的做法，我們發現了新的多元化服務理念。
我的貢獻是理清新服務理念中涉及的方方麵麵。幾年前，我們為了明確應該追蹤哪些業務指標，開啟了與教授和研究中心合作的模式。我們最終確定了6個指標：自然環境、社交互動、身心保健、社會認可、效率和個人發展。我們提供的所有服務必須滿足其中的一個指標，當然能夠滿足多個則更好。
明確了指標，業務表現的衡量就變得更加簡單。如果一家公司的員工幾乎沒有請病假的情況，那可能是由於我們的暖通空調係統調整有了成效。如果員工體重下降，可能是因為我們在自助餐廳提供的飲食更加健康。當我們幫助一家公司進行空間規劃，例如複印機應擺放在哪裏時，布局對員工工作效率產生的影響將是我們最直接的考量因素。大學校園裏公共空間的設計和管理，比如娛樂性的體育設施、接待處和咖啡館，能夠促進（或平衡）學生們的社交互動。社交互動是大學生活中的一個重要組成部分，如果那些共享場所裏滿是一臉幸福的孩子們，那麼在提升校園安全度和融入感方麵，我們或許做得還不錯。
我們以那些用我們服務的個人需求為出發點，決定哪些可以做，哪些不能做。英國大部分監獄是我們主要的業務之一，但是我們不會介入美國監獄這方麵的業務，因為在那裏我們可能要為死囚犯提供相關服務。簡單來說，這有悖於我們的道德準則，或者說與我們致力提高個人生活質量的6個指標不相符。考慮到美國監獄的運營規模，做出這樣的決定並非易事。如果監獄安保管理需要我們的工作人員持有槍械，那麼我們也不會接手這個業務。例如，在2005年，一家位於西澳大利亞的監獄請求我們為其提供囚犯運送服務，我們就基於上述原因推掉這個訂單。