2.提高人才功能，合理優化配置。員工的價值功能，是實現全廠整體價值的一個關鍵因素。根據華能公司關於燃煤電廠機構設置和定員標準的要求，我廠通過與公司定員標準對標，與兄弟電廠對標，整合我廠人員配置現狀，定量分析各部門的人員配置結構，摸清了具體底數，找出實際問題，提出了優化措施。合理分配新錄用員工，保證管理、技術和經驗的良好傳承。同時按照價值管理進一步加強崗位調整，嚴格控製管理崗位職數定員，在優先保證生產技術主線人員力量的基礎上，逐步充實服務、實業崗位功能，完善、優化全廠崗位配置。
3.廣開管理思路，加強幹部交流。價值重管理，管理重思路。幹部是一個企業的核心力量，拓寬幹部管理思路，不斷優化“老、中、青”幹部梯隊，加快培養年輕幹部，探索中層、主管和專工多層次後備人才儲備，加大後備人才培訓力度。不斷向公司、分公司輸送幹部進行掛職鍛煉，形成幹部掛職流動鏈，充實幹部知識層麵、拓寬企業管理思路，提升中層及後備幹部的綜合素質，推進幹部不斷成長，豐富幹部價值管理理念。
4.完善環境機製，加快人才成長。為了提高生產力中人的價值，我廠以生產技能崗位的競聘上崗模式為試點，根據業務部門、班組的實際情況及人員素質要求，確定科學的崗位競聘條件，做到筆試和麵試相結合，不斷在實際工作中摸索，調整筆試、麵試分值至最佳比重。近期將試行以日常考試成績為選人用人重要依據的新模式，激勵員工日常穩步學習意識，從而提高選人用人透明度和滿意度。為了進一步鼓勵員工立足崗位、脫穎而出，積極貫徹落實華能集團高級技術技能人才的選拔管理辦法。經過層層篩選，我廠推薦8名優秀員工參加公司首席專家、首席技師的評選。結全我廠的實際，做好技術、技能帶頭人的選拔工作，推動技術、技能人才雙渠道成長，形成正向的價值導向和激勵。
5.抓準價值導向，推動績效管理。結合我廠“創一流，管理提升”工作，以創建一流企業為價值導向，樹立正確的價值觀念，帶動績效考核各項管理流程滲入具體工作中，重點對獎金分配，崗位職責及各類單項考核進行了修改和完善，把“價值最大化”理念運用到績效管理中，強化績效管理的正向作用。優化HR人力資源係統中績效管理模塊的運行和維護，調整了績效管理模塊數據，加強對數據參數配置的細化，擇機將績效價值管理納入獎金分配製度中。
由此可見，價值工程理念已在現代電力企業人才隊伍建設中起到了指導性作用，引導企業憑借優秀的管理水平爭創一流，為企業和國家提供可靠的生產力保障，不斷引領電力企業實現“人文價值最大化”。