（5）培訓現場控製。不要認為我們隻需要做培訓開始前的一些準備工作，培訓過程中才是其中的關鍵。這時候我們需要做些什麼呢？比如說由專人負責學員於門口簽到，微笑歡迎；根據已準備的開場白與破冰遊戲與學員互動，活躍氣氛；對學員課堂行為進行提醒，如打電話、頻繁走動等；提醒講師掌控時間，保證培訓按計劃進行；配合講師的教學活動，如物品分發、話筒準備等；拍照、攝影，記錄課堂日誌；等等。這些都是我們在培訓過程中要做的事情。可以這麼說，培訓的主要角色雖然是講師和學員，但作為你，培訓組織者，依然是不可或缺的重要配角。
如果作為企業培訓管理者，在培訓組織環節做到像培訓公司一樣的專業，就能在培訓實施環節有力地促成培訓效果的達成。這方麵不存在很複雜很困難的工作，而隻是你想到了沒有，去做了沒有。
8.2.4《培訓效果評估
8.2.4.1《影響培訓效果的因素
（1）培訓決策
也許，一談到培訓效果的問題，很多人會想到培訓前應該怎麼分析需求，培訓中怎麼保證效果，培訓後怎麼促進轉化這些問題。事實上，首先並不是這些培訓的具體環節問題，第一個問題應該是：該不該培訓。簡單來說，在遇到一個問題或看似需要培訓的情景出現時，我們都可以問下自己：這個問題可以通過培訓來解決麼？要想回答這個問題，我們又得追問自己：培訓作為一種重要的管理手段和方法，主要可以解決哪些問題？或者說，比較容易解決哪些類問題，而使其性價比比較高？一般而言，按照態度、知識和技能的分類方法，培訓更易解決知識與技能方麵的問題，而在態度方麵作用有限，或者說成本較高。每一次培訓決策的下達，實際上就決定了後續所有培訓工作的大致價值。
（2）培訓需求
一旦下達了培訓的決策，即經過權衡分析，認為培訓是較為合適的方法，這時才進入培訓管理的核心流程，第一步的培訓需求分析。培訓需求是後續所有培訓工作開展的基礎，從培訓的目的看，企業培訓是以滿足企業現階段的需求或未來潛在需求為最終目的，培訓需求調查就是為了明確這些需求，即找對目標。從培訓資源的有限性看，培訓的成本包括參加人員的雇用成本、場地、器材、課程訓練效果的風險性成本等等，這些資源的有限性決定了培訓並不能有效地顧及所有方麵、所有人，因此，培訓就必須做到有的放矢，也就是所說的“好鋼用到刀刃上”。而培訓需求具有潛藏性、發散性的特點，即不易發掘、不易分辨，還因為直接與人個體相關，具有需求的多樣性。作為培訓管理者，往往要求你具備培訓職業的敏感，從一句話、一個事件、一則新聞、一堆材料等得到一些需求，但更重要的是對公司發展戰略、業務流程的熟悉，如此你才能充分挖掘真實的需求。
（3）內容
課程內容直接關係到培訓是否能滿足既定的需求。打個容易理解的例子：某個人肚子餓了，這是需求，我們提供給他食物，這就是內容，如果內容不對，比如說提供了水，就不能有效滿足他肚子餓的需求。而且，最痛苦的事，就莫過於知道需求而不能滿足他，這也是很多企業存在的困難。在課程內容設計上缺乏能力，包括很多培訓公司，在這一塊上也做得不夠好，往往開發出來的課程針對不同企業、不同行業，甚至有的講師連續給幾個企業上同一門課程，課程內容沒有絲毫變化。雖然說課程需要標準化，但講的是知識點的標準化，在案例、題目等方麵要與企業的實際充分結合起來，其內容才更具有實用性，況且，標準化也不是一成不變，而是PDCA不斷循環提升的結果。在培訓對象和培訓目標都確定的情況下，設置培訓內容說起來應該是一件很簡單的事，而實際上要設置好它們，也並不是想像中的那麼簡單。首先，培訓對象的不同決定了培訓內容的不同。如果是一批企業首腦們參加的，除了要涉及工商管理知識外，還要多涉及一些國內外經濟形勢分析、行業動態、企業前沿問題、經濟熱點問題，以及企業領導方法與領導藝術、企業家精神、企業家心理等；而假如參加培訓的是財務管理部門的人員，那就不妨多講一些財務管理、資本運營、財務報表、公司融資與決策等方麵的內容。其次，培訓目標的不同也決定了內容設置的不同。假設某一次培訓是針對公司高、中及一般管理人員的培訓，培訓目標是在公司內部建立良好的溝通，那麼，培訓的內容將圍繞著溝通這樣一個主題進行，可以設置一些案例分析，請專家或成功企業家講溝通技巧，進行互動式討論，讓每一個管理人員為公司建立更好的溝通平台建言獻策等。最後，培訓課程的設置還可以將考察企業、學習成功的管理經驗、請成功企業的創業者參與互動式討論等內容包括進去。