把業務在BCG分析圖上定位後，企業可確定它的業務組合是否健康。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務和/或太少的明星類和金牛類業務。
隨著時間的推移，戰略業務單位在BCG分析圖中的位置也會發生變化。成功的戰略業務單位有一個生命周期。它們從問題類開始，轉向明星類，然後成為金牛類，最終成為瘦狗，從而走向其生命周期的終點。因此，企業不能僅僅關注業務在BCG分析圖上現有的位置，還要注意它的變化趨勢。
（二）通用電氣公司（GE）模式
該方法是通用電器公司創立的，它認為分析產品組合應選用更為全麵的指標，故該方法選用的兩類指標：一是行業吸引力。包括市場容量、銷售增長率、利潤率、競爭者強弱、商業周期性、季節性、規模經濟等因素；二是競爭能力。包括市場占有率、價格競爭力、產品質量、用戶熟悉程度、推銷效率和市場地理位置等因素。上述兩類指標各分三級，排列組合後共9個方格。
GE分析法的運用方法為：企業對上述兩類綜合因素進行評估，逐一評出分數，再按其重要性加權合計，就可以計算出行業吸引力和產品競爭能力的數據，這樣可對現有產品分為以下三類：
（1）這類產品具有很強的行業吸引力和競爭能力，企業應采取拓展戰略，追加投資，促其發展。
（2）這類產品不能同時具備較強的行業吸引力和競爭力，是存在缺陷的產品。企業應采取維持戰略。
（3）這類產品的行業吸引力和競爭力都較弱，是沒有前途的產品。企業應采取不再追加投資或放棄戰略。
四、確定企業戰略成長模式
企業現有各戰略業務與企業的期望目標通常有一定的差距，企業首先必須製定一個獲得新增業務的計劃來消除這一差距，一般有三種途徑：
（1）在企業現有的業務領域裏尋找發展機會（密集型成長機會）。
（2）建立或收買與目前企業業務有關的業務（一體化成長機會）。
（3）增加與企業目前業務無關的富有吸引力的業務（多樣化成長機會）。
密集型成長：企業先要審視一下是否存在改進其現有業務成效的機會。企業首先應考慮市場滲透戰略：通過更大的市場營銷努力，在現有市場上，現有產品是否還能得到更多的市場份額；其次應考慮市場開發戰略：為現有產品開發一些新市場；再次考慮產品開發戰略：為現有的市場發展若幹有潛在利益的新產品；最後還應考慮多樣化戰略：為新市場開發新產品的種種機會。
一體化成長：要增加某項業務的銷售和利潤，常常可以通過後向一體化、前向一體化，或者本行業水平一體化。
前向一體化戰略：獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控製。如企業自設一套分銷體係，或通過合資、參股等形式對非自銷渠道加強控製，即是前向一體化。這是我國汽車企業，尤其是大型企業目前的發展方向之一。
後向一體化戰略：獲得供貨方公司的所有權或增強對其的控製。當企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合采取後向一體化戰略。
本行業水平一體化（橫向一體化）戰略：獲得競爭公司所有權或加強對其的控製。
多樣化成長：如果企業在目前業務範圍以外的領域發現了好機會，就可以采用多樣化成長戰略，當然，好機會必須指行業吸引力很大，企業也具備成功的各種業務能力。多樣化成長有三種類型。同心多樣化戰略：企業可以開發與現有產品線的技術和營銷有協同關係的新產品，以便這些產品可能吸引新顧客；水平多樣化戰略：企業可以研究某種能滿足現有顧客需要的新產品，這種產品與企業現有產品在技術上關係不大。跨行業多樣化戰略：企業可以開發某種與現有技術、產品或市場毫無關聯的新業務。為了使企業成長，企業不僅需要開發新業務，而且也應仔細地放棄軟弱的過時業務，以釋放需要的資源和減少成本，放棄的方式有收縮、剝離、清算等。