有些企業的管理者更把“人和”理解得簡單化了。認為不吵不鬧，沒有反對意見，開什麼會都掌聲雷動，一致通過，這便是“人和”。
化解反對意見
他們通常不願被管理者間發生任何爭端。當被管理者間稍有異議時，就皺眉說：“你們在一起工作，像這種小問題都無法獲得一致的見解，你反對我，我反對你，怎麼行呢？”
同樣，這種管理者也不喜歡被管理者反對他的意見。如果恰巧有四五種不同的看法同時提出來，他往往會覺得焦頭爛額，不知聽措。最鎮靜的辦法也不過是說：“今天有許多很好的意見被提出來了，因為時間關係，會議暫時就到此為止吧。以後再找機會，大家好好討論。”想盡辦法要追求他心目中的“人和”。
這種害怕反對意見的管理者，忘記了一件最重要的事，那就是，一致的意見，不見得就是最好的。
假如被管理者對你的方案沒有異議，並不能證明此項提案就是完美無缺的，也許別人隻是不好意思當麵批評你而已。這時做管理者的，切不可沾沾自喜，而應該盡量鼓勵別人發表不同意見。
要放棄自信的語氣和神態，多用疑問句，少用肯定式。不要讓人覺得你已然成竹在胸，說出來不過是形式而已，真主意假商量。
要自己挑選一些薄弱環節暴露給人看。把自己設想過程中所遇到的難點告訴別人，引導別人提出不同意見。
隻有集合多方麵的意見，不斷改進自己，才能使自己更上一層樓。
良好的相處，往往不是相互忍耐而得到的，有很多時候，反而是爭吵的結果。
要注意的是：當你在被管理者的不同意見中選擇一種來用時，切記不要傷害未被選用意見的人的自尊心。首先應該肯定他的辛苦是有價值的；其次要以最委婉的方式說明不采用意見的原因。不要讓持不同意見的被管理者有勝利者和失敗者的感覺，不要讓他們之間產生隔閡和敵意。
若能妥善處理好這些問題，反對之聲不僅不是管理者的禍水，相反，或許還是管理者的福音。
批評講究藝術
瑪麗·凱能吸取他人的教訓，摸索出一套批評的藝術，這就是：她既批評了人，又不傷害被批評者的自尊心。一次，她主持召開一個由一批美容顧問參加的銷售會議。這中間，有一個人的化妝品箱子很髒，瑪麗·凱擔心這位女士會由於那個髒箱子而影響銷售額。然而，這位女士自尊心極強，當眾批評會使她難堪。因此，瑪麗·凱決定用巧妙的方式把她的想法告訴這位女士。在銷售會議上，她間接地向這位女士談她對化妝品箱子的看法，那些話本來是專門為這位女士講的，不過她本人並不知道。盡管其他人從瑪麗·凱講的那番話中也有所得，但是，這位女士在不知道瑪麗·凱幾乎是針對她講的那番話的情況下接受了批評。那麼，她到底是如何講的呢？在整個會議期間，瑪麗·凱反複強調美容職業的重要性。她說：如果你出席一個化妝品展銷會，發現盛有化妝品的箱子很髒，你會怎麼想？接著，瑪麗·凱又講：我們的職業是美容，因此，無論在何時何地都要給人留下幹淨整潔的印象。雖然，這番話完全是針對這位女士講的，可是，瑪麗·凱在講話時從不朝這個女人看一眼，結果收到了良好的效果。如果瑪麗·凱不采用這種方式，而是在銷售會議上當眾批評這位女士，那後果肯定會是很糟糕的。
美國商用機器公司有一個高級負責人，曾由於工作嚴重失誤造成了1000萬美元的巨額損失，為此，他心裏非常緊張。許多人向董事長提出應把他革職開除，但董事長卻認為一時的失敗是管理者精神的“副產品”，如果能繼續給他工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人，因為挫折對有進取心的人是一副最好的激勵劑。
第二天，董事長把這個高級負責人叫到辦公室，通知他調任同等重要的新職。這個負責人非常驚訝：“為什麼沒有把我開除或降職？”董事長卻說：“若是那樣做，豈不是在你身上白花了1000萬美元的學費？”後來，這個高級負責人以驚人的毅力和智慧為該公司作出了卓越的貢獻。
一個企業的管理者如何處理被管理者犯的錯誤是大有學問的，一定要慎之又慎。如果隻是狠狠的訓斥，使他離開時悶悶不樂，甚至心存抱恨之意，是無助於問題的解決。如果像以上兩家企業的董事長那樣，通過有意識地原諒被管理者的過失或錯誤，維護他們自尊心的做法，激勵他們的進取行為，使其不致因失誤和錯誤而灰心喪氣，卻步不前，從而將錯誤轉化為一種強烈的動力，最大限度地發揮出自己的聰明才智，將功補過。容人之過，等於揚人之長，是每一個管理者必須牢記的。
化解錯誤
有些管理者似乎喜歡“痛打落水狗”，被管理者越是認錯，他咆哮得越是厲害。他的心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”或者：“我說你不對，你還不認錯，現在認錯也晚了！”
這樣的談話進行到後來會是什麼結果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性的話，還可能嚎陶大哭而去。另一種可能，則是被責備之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。
這時候，挨罵被管理者的心請基本上都是一樣的，就是認為：“我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過份了。在這種管理者手下，叫人怎麼過得下去？”性格比較怯懦的人會因此而喪失了信心，剛強的人則說不定會發起怒來。
顯然，管理者這麼做是不明智的。
有的管理者說：“不是我得理不讓人，這家夥一貫如此。做事的時候漫不經心，出了問題卻嘻皮笑臉地認個錯就想了事，我怎麼能不管他？”
的確有這樣的人。但即使對於這樣的人，在他認錯之後再大加指責仍是不高明的。不論真認錯假認錯，認錯這件事本身總不是壞事，所以你先得把它肯定下來。然後，便可以順著認錯的思路繼續下去：錯在什麼地方？為什麼會犯這樣的錯誤？錯誤造成了什麼後果？怎樣彌補由於這個錯誤而造成的損失？如何防止再犯類似錯誤？等等。隻要這些問題。尤其是最後一個問題解決了，批評指責的目的也就達到了，管它是真認錯還是假認錯呢？