平南經開區提出的人事改革核心是四點：
一是打破領導身份的一貫性。在縣級、科級的領導崗位設置尚，領導崗位屬於特定限製職位，職位不隨著人的變動而調整，在這個崗位上才能享受相應的待遇，退出崗位或者是調整了，待遇都不再隨著領導幹部個人而調整，也就沒有了過去享受某某級別待遇或保留某某級別待遇的說法。所有人隻要不在領導崗位上，就要和普通職工一樣按新的工資標準進行工資調整，而且退出領導崗位幹部必須是在普通崗位繼續工作，退居二線的做法也就不會再保留了。想要成為領導，也不再設置最高任職年齡限製，隻要有精力有幹勁，多大年齡都不會成為障礙。
二是實現幹部的待遇統一。所有的幹部待遇問題一律拉平，職級職務的差距被進一步縮小。工資構成由四部分組成，首先是工齡來計算基本工資，基本工資占工資總比例的50%；其次是崗位性工資，崗位性工作突出基層傾向性，基層的幹部崗位工資標準高於部門的幹部，一般員工的崗位工資標準高於領導幹部，這樣的考慮是基層一線的幹部承擔了大量的業務工作，而部門和領導在統籌上多於具體實務，崗位性工資占35%；第三是領導職位工資，對於擔任了領導崗位的幹部，在領導崗位上可以領取相應的工資待遇，但這一類的工資僅僅是發給在某一職位上的幹部，隻要離開了就不再會有相應的待遇了，這一部分隻占10%；第四是考核績效，不再單純依靠單位年度考核為幹部發放績效考核獎，而是根據幹部的日常量化考核細則和單位整體運轉來評價，個人日常量化考核占績效考核的60%，單位整體運轉評價占40%，根據不同檔次幹部能獲得不同的待遇收入，但如果一個幹部的日常量化考核在最低線以下，不僅這一部分的工資不能拿到，連崗位性工資也要被扣減，績效考核則占了15%。
三是實施幹部日常量化考核。幹部日常量化考核非常細致，細致到了有一個龐大的運算係統來支撐，日常量化考核分為“四類五法”，“四類”是指“日記、月錄、季考、年評”四類考核方式，“五法”是指“個人完成評價、同事評價、領導評價、服務對象及群眾評價、社會效益評估”五種評價方法。舉個例子表示，某個幹部接受到領導安排的工作，每天就要把安排的這項工作記錄在專用的《幹部履職日常登記表》上，在開展工作的過程中，認真記錄下自己的工作思路和工作方法，取得的成效和存在的問題，對於不能當天解決的，要累計記錄下去，直到完成。某一項工作結束時，把《幹部履職日常登記表》交給服務對象或群眾，請他們簽署意見後，立即密封，帶回交予合作完成的同事，請同事提出客觀的評價意見，並簽字，同事將簽完的《登記表》直接交分管領導和主管領導，由分管領導和主管領導對其工作成效進行評價，而後直接交主管考核的辦公室。領導在交辦的事項時，同時告知主管考核的辦公室形成事項清單，主管考核的辦公室每個月對完成的事項清單進行核對，重大事項要延伸到群眾中進行二次評議，如果在這過程中出現了工作事項的反複或失誤，通過調查對事項完成情況進行再次認定，確定考核等次，如果幹部在工作中因為方式方法引發了群體性信訪事件或者是重大安全責任事故，則要由紀委同誌對該項工作進行深入調查，劃定幹部責任。每個季度，由上級組織對下級組織的所有工作進行核對清查，對於工作中出現的問題進行指正，同時結合上一級組織、紀檢部門收到的信訪線索進行複查，對重點工作進行民意走訪，以此確定本單位的當季考核結果。全年結束時，上級組織對整個單位的運轉進行客觀評價，對於每個幹部所承擔的工作量、支撐度、成效性進行一個分析計算，最終確定幹部全年的日常量化考核標準。社會效益評估主要是針對於承擔的工作帶來的社會效益，尤其重視環保、建設質量等長期性的社會反響，對於社會效益差的就要對幹部進行問責處理。
四是幹部的選拔渠道改革。以前的幹部選拔，雖然說經過了很多的組織程序考核，但最關鍵的問題始終沒有解決，就是初始提名的問題，不論怎樣的改革，都沒有深入到這個問題中。現行體製中，領導幹部個人意誌是占了很大的影響的，對一個幹部的了解和評價都是靠平時的眼觀和耳聽，這始終是人治的氛圍和環境，考察某一個幹部都是先確定了職位和相應的人選才會到相應的單位進行考察，這始終擺脫不了個人意誌的問題。平南經開區的設想就是建立多層次多梯次幹部隊伍庫，根據行業需求和幹部專業品德、能力、年齡、學曆、經曆等結構，建立多層次的幹部梯隊，結合幹部日常量化考核指標，對幹部進行綜合定位，當職位出現空缺時，錄入係統，自動會生成擬任人選合理化建議，根據建議再進行幹部的考察，這樣就能讓平時在一線工作，但又很少接近領導的幹部有更多的提拔空間。