通過這條主線，公司可以清晰地看到各個部門的貢獻利潤，以及所要達成的銷售額與貢獻利潤目標。“這樣做還有一個顯而易見的好處，就是避免為了銷售額衝業績而無底線的降價促銷。以往用營業額來考核銷售部門時，銷售有時會為了衝業績而打折促銷，這樣做就損害了公司的整體利益。但當使用內部交易的方式時，一線事業部要承擔一定的產品成本，如果降價促銷，則損失的是自身的貢獻利潤。”
在匹配原則下，中國萬網又引入了“現金毛利”的概念。通常情況下，會計報表編製都會遵循匹配原則，當年的收入會匹配當年的成本。但是劉必佐認為這種方式在調動事業部的積極性方麵同樣存在問題。比如萬網的多數產品都是預收款模式，如果用戶購買一個域名時一次性交付了三年的使用費用，那麼
按照會計準則，收入和成本都需要分攤到未來三年。在這種情況下，如果按會計報表來計算各事業部的貢獻利潤，接下來兩年的業績則無法在賣出當年得到體現，各事業部付出的努力與結果也不能夠完全匹配。劉必佐表示，“現金毛利”恰好能解決這個問題，在賣出當期計算全額的現金收入業績，對應地將該產品與上述現金收入相匹配的成本體現在當期（以產品成本率或考慮賣出年限等方式計算得到），這樣就能夠將事業部的貢獻完整反映在當期，更能夠調動大家的積極性。
針對事業部隻對自己可控的資源負責，而對於財務、人力資源、行政、市場等中後台部門的費用幾乎沒有調配權的實際情況，劉必佐大膽引入可控原則，在計算各個事業部的貢獻利潤時，不分攤財務、人力資源部等中後台人員相關的成本給各個事業部，而是隻減去各個事業部直接和間接可控成本。“例如客戶服務部門和運行維護部門為間接可控部門，將這些直接可控運營費用和間接可控的運營費用核算在事業部的貢獻利潤中，不僅讓各事業部在業務方麵積極發展，還讓大家開始關心自身的成本節約、人員控製和產品質量。舉例來說，如果產品質量不佳，那麼客戶服務的成本就會提高，該事業部的貢獻利潤率就會下降。同樣這樣做也杜絕了為了提高銷售總額，盲目增加人員的情況發生。”
“當然，這個製度的實施目前還處於初期階段，實際實施的效果還有待進一步檢驗。但自從實施貢獻利潤考核製度以來，各個事業部的管理者都感覺自主權更大了，在創收和節流方麵的積極性明顯提升，在產品質量、運營效率方麵的關注度也日漸提高。”劉必佐對事業部製度的推進充滿信心。根據統計，僅從2012年1、2兩個月的實行情況來看，中國萬網在營業收入穩步增長和提高的情況下，人員和日常經營費用的開支相比預算就節省了大約20％。
改善客戶基因
在阿裏巴巴“六脈神劍”的企業文化中，第一條便是客戶第一。
劉必佐認為兩家公司能夠順利融合，相似的企業價值觀也起到了積極的作用。阿裏巴巴的企業價值觀“六脈神劍”與萬網一直倡導的“客戶第一”理念不謀而合，這也進一步強化了萬網客戶價值的思想。“我們永遠也不會忘記中小企業是萬網的服務對象。中國擁有4500萬中小企業，但擁有線上業務的隻占8％左右。如何幫助他們從線下轉到線上，幫助他們實現業務轉型，是我們一直堅持去做的事情。”
在關注各個產品線利潤貢獻的同時，事業部製度的另一個目的便是更好的服務用戶，讓大家將如何改善服務，切實幫助用戶解決問題作為最重要的事情去看待。劉必佐介紹說，“從萬網的最高領導者到各個事業部的管理人員，每一周都會抽出專門的時間，一起開會解決用戶投訴中最為嚴重或頻繁的問題。這些管理者坐在一起，逐個討論如何幫助用戶解決問題，將客戶價值為導向紮紮實實地落到實處。”在他看來，事業部之間的競爭不僅僅是對公司營業額和利潤貢獻的競爭，更是一種服務意識的競爭。
除了管理層，萬網每一位客服人員的考核標準也主要取決於用戶對其服務滿意度的打分。“可以說，從上至下，堅持以客戶價值為導向原則，已經融入到了萬網的每一個角落，也成為事業部製所堅持的最重要原則之一。”
除了業務與服務層麵的提升，事業部製度還為萬網挖掘和培養了大批優秀的中層管理者，讓更多年輕又有幹勁的一線管理人員在事業部發揮出更大的價值，並幫助他們逐漸培養起創業者的心態。劉必佐表示，領導梯隊的組建對企業非常重要，這既可以讓高層有更多的時間關注企業戰略發展層麵的內容，也讓真正有能力有理想的人才被選拔出來，成為萬網進入高速發展時期後的重要人員儲備。
一切圍繞中小企業