公司
作者：袁躍
2012年2月21日，阿裏巴巴公布2011年全年業績，其中中國萬網2011年營收4.46億元，較去年全年增長5％。
2009年阿裏巴巴以5.4億元戰略投資中國萬網。這次投資是阿裏巴巴上市以來對外單筆最大投資，也是中國電子商務服務商向互聯網基礎服務市場拓展的最大手筆動作。因此這次被業界喻為能夠產生最佳“協同效應”的並購一直留有很大的想象空間。
果然2011年9月阿裏巴巴發布公告稱，計劃分拆互聯網基礎設施服務提供商中國萬網，後者將赴美上市。伴隨“大阿裏”戰略的日益明顯，萬網之於阿裏巴巴的意義漸漸明朗——萬網就像阿裏集團的底層架構，阿裏巴巴、淘寶C店、淘寶商城則是淩駕其上的業務公司。
兩年過去了，成立於1995年，幾乎與中國互聯網同歲的萬網，在與阿裏巴巴這樣充滿朝氣、具備強烈責任感的企業合作過程中，會產生怎樣的發展與變革？
2011年原任阿裏集團副總裁的劉必佐被委派到萬網擔任CFO。作為唯一一位從阿裏巴巴轉到萬網任職的高層，劉必佐在接受《首席財務官》雜誌的采訪時表示，阿裏巴巴並沒有在公司管理和業務層麵上給萬網太多的意見，而是完全信任現在的管理層。“阿裏巴巴給我們帶來思想領域上非常大的促進、鼓舞和幫助，跟阿裏巴巴那些非常有智慧、有能力的領導管理層在一起商討業務，對萬網本身就是一個非常好的提升。”
劉必佐強調，“雙方是非常好的組合，除了業務層麵上的協同效應越發明顯之外，更多的是阿裏巴巴在思維上為萬網所帶來的改變與突破。”
引進創業基因
在對阿裏巴巴的評價中，激情與活力是必不可少的評價，在阿裏巴巴最不缺的就是馬雲所一直強調的創業精神。曾在阿裏巴巴任職兩年之久的劉必佐對阿裏文化有著深刻的理解和吸納，而他在加入萬網之後，也將阿裏文化的精髓開始移植和借鑒給有著16年集中化管理曆史的中國萬網。
為了將阿裏巴巴這種以理想價值觀為驅動因素的企業文化融入萬網，使萬網的管理層以創業者的心態去管理公司，最大程度地激發他們各自的責任感和使命感，劉必佐從2011年開始跟萬網CEO張向東和總裁魯眾一起開始實施改革，大膽調整萬網的組織架構，組建事業部，並引入全新的考核管理機製。
據劉必佐介紹，在過去幾年裏中國萬網已經建立了比較完善的麵向管理層和核心員工的股權激勵製度。但這種股權激勵雖然可以在一定程度上讓各事業部的管理者更加關心公司的整體利益和中長期利益，但仍存在一定的問題，管理者和自身所處部門的效益掛鉤還不夠緊密，責任也不夠明確，會產生一些部門發展良好而一些部門安於現狀的局麵。
“采用事業部製度最大的目的就是激發大家的積極性與創造性，讓企業更快速的發展與成長。”中國萬網事業部製度從2011年下半年開始籌劃，在2011底正式確立執行，共分為七大事業部，包括夢工廠事業部、企業應用事業部、解決方案事業部、渠道事業部、域名事業部、主機事業部以及在線研發事業部。七大事業部成型之後，萬網高管層的重任就是激活各個事業部的創造力，讓事業部的負責人以創業者的心態去發揮最大價值。
針對中國萬網新成立的七個事業部，劉必佐的第一步是引入貢獻利潤考核機製，“不同於慣用的片麵的以營業收入為考核標準的考核機製，這種機製將公司整體的報表調整拆解到事業部層麵，以貢獻利潤報表的形式更為準確地體現各事業部對公司的貢獻。在設計貢獻利潤報表時，財務部引入了內部交易機製，並關注‘匹配’和‘可控’的原則。”劉必佐認為調動各事業部積極性需要從兩方麵去考慮與衡量，首先要使大家擁有創造收入的動力，其次要讓各事業部提高資源使用率，做到既開源又節流。“新的考核機製考慮事業部不同的資源投入和人員成本，因此也更全麵。”
七大事業部中，夢工廠事業部、企業應用事業部、解決方案事業部和渠道事業部是一線銷售部門，域名事業部、主機事業部和在線研發事業部屬於後台產品支持部門，並不直接麵對市場，沒有直接的銷售額體現。為了讓域名、主機和在線研發事業部也成為利潤中心，萬網決定采用內部交易的形式，讓三個後台部門合理計算自身產品的成本，並加上一定的利潤率，形成內部交易價格，然後以內部交易的形式，讓對外部門支付一定的產品采購成本給後台產品部門。財務部則會對每個事業部產品的定價進行嚴格的核驗，一旦形成，則產品的價格不能隨便更改。