正如心理學上所說的“防衛機轉”，人們拖延做決定時，都有種種“正當”理由：
①不會發生在我身上；
②忙完手上的事再說；
③隻有智者能看穿迷障；
④天塌下來有高的人頂著。
(3)滿足現狀
公司其實是有資格滿足於現狀，可是他們知道：花無百日紅，再好、再受歡迎的商品，總會有一天走下坡，居安當思危，否則很快就會身陷險地。對現狀心滿意足，會讓人忽略問題，蹉跎時機。在今天快速變動的商業環境，萬事常在瞬息之間，假如不能未雨綢繆，那麼難逃失敗之命運。
(4)耽於共同商量
假如必須做決定，訂一個截止日期，在這之前盡可能找人共同商量，而且時間一到便要執行。在公司裏，倘若期限已到，各有關人員雖然再三會商，可是仍未能對解決之道建立一個共識，那麼就應當由業務最相關的部門的主管決定。
造成人們反應過慢的原因，是沉緬於“集思廣益”的幻象，總想找更多的人商議。大家共同商量無疑有其效用，可是它最大的缺點是花太長時間來做決定。
(5)企圖預測未來
人們常浪費太多時間來預測未來，以致延誤了作決策的時機。未來不可完全預測準確，即使是經濟學家對市場的預測也常搞得灰頭土麵。
不能頭痛醫頭腳痛醫腳
決策是一個處理舊問題，提出新問題的過程。所以，發現問題，對導致問題產生的原因發出質疑，然後找到解決問題的方法，就已經是不成問題的問題了。質疑是我們在決策時，針對問題的處方之道——問題是決策的依據！
雖然弄清問題並不表明你已解決了問題，但你仍然能感到弄清問題帶來的喜悅！
人是喜歡解決問題的。企業家們既享受成功所帶來的報償，也享受獲得成功的過程。無論你身為企業哪一階層的管理者，隻要具備下列4種條件，任何人都將樂於接受，而且會主動尋求解決問題的機會：
①具有解決其職責範圍內問題所需要的技巧；
②使用這些技巧，能讓他們體驗到成功的快樂；
③在解決問題之後，一定會受到獎賞；
④不怕失敗，而且能夠擔得起失敗的責任。
反過來也是一樣。如果人們不知道如何解決問題；如果他們在嚐試解決某問題之後，不能體驗到成功的快樂；如果他們感到他們的努力並沒有得到賞識；如果他們察覺多一事不如少一事或推卸責任反而比較安全的話，他們肯定會逃避問題。
諸如績效水平未能達到預期目標、績效低落原因不明之類的問題，並不是我們真的不會分析，真的無法從中找到要害並對症下藥，而是由於種種原因使我們在逃避它們。所以難怪有人會說，決策就是用另外一種方式給企業治病。這是很有道理的。所以，作為一位身處高層的領導必須牢記：讓人們學會、掌握分析問題的方法並不能包治百病！還要在製度上多下功夫才行！——這也算是一點決策偏方吧。
對不起，話題扯遠了，現在言歸正傳——給問題開處方必須著重注意以下幾點：
①從不同問題的背後找出規律性的東西；
②抓住一個問題，一查到底；
③特別要注意消除問題所造成的不良影響和後果；
④有問題是正常的，沒有問題才是不正常的——死了的東西什麼問題都不會有。問題越多，問題暴露得越徹，就越能為正確決策提供依據。
任何決策都是以解決問題為本的，假如決策和問題脫節，或者說兩者之間沒有太大的關聯，那麼決策就會失去其現實意義；同樣道理，一個企業出了問題，證明以前的決策存在缺陷，或者說由於錯誤的決策所引發，因此，新決策不能太匆忙，必須對舊問題進行先看後摸再分析，找到一條理想的決策路線，最大限度地解決掉解決好所有關聯問題，為企業營造一個好的利潤空間。
不能解決問題的決策是沒有用的，隻是漂亮的文案而已；真正的決策就是從問題堆裏麵脫胎出來的。
會當臨絕頂一覽眾山小
要想看得遠，就必須把雙腳墊得更高一些，“會當臨絕頂，一覽眾山小”嘛，這個道理應該不難懂吧？須知，這也是決策的基本功力喲。
表麵上看，決策是現在製定的一種措施，事實上卻會對未來產生眾多影響。雖然未來是不可知的，但領導作決策時必須提前多想幾招，以防不測！換句話說，不解決潛在問題，決策將無法得以實現。
也許有人會說：“這也太悲觀了吧！既然是潛在的問題，那麼它很可能發生，也很可能不發生——如果是後者，豈不浪費精力？”這是一個錯誤的觀點，因為決策畢竟不是一種冒險行為，對潛在問題的分析雖然不能準確地預測未來會發生什麼，但起碼可以降低發生問題的概率。搞決策，還是有點超前預測力比較能讓你少吃點苦頭。