管理者應當關心企業未來，一個企業未來的處境如何大致視目前所做的決策而定。因此謹慎的管理者，都嚐試觀察未來，解析他們所能找到的征兆。然而許多企業應付未來的方式總是不如理想中那麼有效率。預測企業未來，是誰的責任？由誰來決定應該采取什麼行動，對付無法證明的企業未來需要？觀察企業未來，大致上仍然屬於管理者個人的活動，觀察的結果，主要由管理者個人的動機及有關事項所引導。
隻有在管理者擁有一個觀察未來的共同方法時，好事才會出現。這個時候他們才會有一個共同的基礎，分擔和運用他們的期望，他們的責任也一樣可以分擔，有關事項可以找出來，所構成的威脅也可以得到評估，而有關的資料可以共同分享，使組織獲利。以這種方式來預測企業未來，那麼企業未來所給我們的便是機會，而不僅隻是不確定而已。
解決好了潛在問題分析，我們能夠比較準確地把握企業未來，製定現在的決策。這是一種保護性的方法，使我們能夠確定企業未來跟我們所想要塑造的一樣美好，而不是任由企業未來來臨。在決策過程中，運用潛在問題分析的方法，比我們所描述過的其他理性程序，較不常見。抽出時間來考慮那些無法想像的事情和遙遠的可能性，是需要決心的。
人們之所以會忽視企業未來，並不隻是因為他們隻著眼於當前的事情而已。要考慮企業未來，要知道如何考慮企業未來，是很難的。當然前麵提到的那家紙張公司的管理者，可以預見郵資上漲，並了解這件事對產品銷售能力的影響，潛在問題分析必須融合這種常識才有效用。
作為領導要事先想到任何可能出現的不測。永遠要在事前考慮有可能發生的會將你的全部計劃毀於一旦的每一個不測。能作出正確而及時的決策依靠你對形勢有準確的評價。要使用前麵告訴你的那句問話：“如果……怎麼辦呢？”這樣你就會強迫自己去考慮可能把事情辦糟的每一種可能。那些缺乏預見能力和對失敗的因素估計不充分的管理人員或者招待人員常常遭到失敗。
事實不隻一次地證明，一個缺乏預見能力的領導，不可能作出正確的決策！
小心被魚兒釣走
有人說，決策的目標之一，就是“放長線，釣大魚”，我讚同。可是線也不能放得太長了，以免被魚兒釣走了。
目標無論長短大小，一要可行，二要明確。當然，也隻有針對目標的決策，才是有的放矢的決策。明確決策目標主要依靠在決策製定階段對決策問題的分析和對決策目標的確定。另外，在進行決策評估時，研究和弄清以下問題也有助於確定評估標準，明確決策目標。
①要弄清決策的對象是誰，是個人還是集體；決策是直接影響他們，還是通過媒介或手段間接影響他們。
②要弄清決策所追求的目標是長期的、中期的還是短期的；是當時見效的，還是逐次漸進的；是治標的，還是治本的。
③要弄清決策所希望發生的變化何時產生，以及這些變化是單一的，還是一係列的，這些變化對所有決策對象具有相同的作用，還是對不同的人具有不同的作用。
④要弄清決策追求的是單一的成效，還是多方麵的成效，有沒有衡量決策成功與否的特定標準等。當然，在實際決策評估活動中，還需針對具體的決策，根據不同的目標特點，尋找和確定各自不同的切入點。
目標就好像引導決策向正確方向前進的指南針，按著它的指示走，決策者才能準確地找到問題的核心所在，並選取最佳的解決方案，達到或接近決策的最好效益。
假如沒有目標——不管是哪種目標，企業領導肯定是整天坐在椅子上胡思亂想，甚至不務正業。
“放長線，釣大魚”的意思是：把決策作“長線”考慮，把許多短期決策複加起來之後，構成一個長遠決策，使企業發生翻天覆地的變化，讓企業多收一些“大魚”回來，給企業增加利潤，讓員工切實感到企業就是自己的家。
可是有些人卻因為自己判斷失誤，常犯一些錯誤——不是把魚線收得太緊，就是把魚線放得太長，結果自討苦吃，使自己徹底垮了下去。其實都是因為這些人缺乏洞察潛在問題的能力，要麼糊裏糊塗，要麼自以為是，結果“失手”。
如果把潛在的問題比做潛在的災難，肯定所有的領導都不敢忽略，畢竟“災難”這個字眼太刺眼了。然而僅僅是問題的話，作為決策者卻很難一下子聯想到它的後果，因此有意無意地便把它忽略了。然而，災難終會不可避免地發生，不要自討苦吃！