數年以前，一家製紙公司利潤最高的產品，享有近乎獨占的優勢。這種產品是特殊黏土表麵處理的精致紙張，適合高品質的彩色及黑白印刷。當時，三分之二的權威雜誌，都是以這種紙張印刷的。該部門90克的表麵處理紙張，被視為是無可比擬的，而該部門也很少能夠完全供應市場的需求。如果說該部門的主管及技術人員，對他們的成功多少有點自滿的話，又有誰能責怪他們呢？
不料突然變故，政府允許郵局大幅提高雜誌及其他出版品的郵資。出版商們立刻打電話給這家公司，詢問是否有品質相當，而重量比原來輕一半以上的紙張。該部門的回答是，他們的確能夠開發出一種品質類似，隻有40克的紙張，或許在一年之內便能上市。出版商一般的反應是：“要一年的時間？你們難道竟沒有人想到會發生這種事嗎？多謝你們了。”
不到兩個禮拜，該部門的生意便丟掉70％。大批顧客改用一種塑膠漿過的40克紙張，這種紙張有一家競爭廠商立刻就能供應。它的品質並不如這種比較重的黏土處理紙張，然而它卻比較便宜，而且郵寄成本隻有後者的三分之一，而顧客所最關切的正是這件事情。
該公司一名副總裁，後來與人談論所發生的事。他說：“這個災難的每一項要素，完全可以預測。我們知道我們的紙張很貴，我們知道它很重，我們知道郵局多年來一直想要提高三級郵件的費率。然而這種紙張是我們的金鵝，隻要它還在繼續下金蛋，我們便有一種安全感，覺得會永遠這樣下去。”
在喪失大部分業務之後，該部門的主管發現他們很難編出一套說辭，來安撫董事會的怒氣。董事會認為這些主管既然領高薪，就應該知道未來情況的變化。光講“狀況會改變”是沒有用的，狀況永遠是在變的，人生所做的一切事都是在力求改變。成功和生存要看你是否能預知變化，是否能避免被它的負麵影響所吞噬。
類似這樣的例子不勝枚舉，說明了潛在問題的巨大威力：它在暴露之前，溫柔得就像小河裏的水；然而它一旦發作，就會像不可阻攔的洪水一般吞噬整個企業！忽視潛在問題不僅對企業是災難，對做決策時忽略它的領導更是沉重的打擊，恐怕幾十年以後即使他退休了，也會時時回想起來！
要想避免在決策時自討苦吃，防止“失手”，就應該這樣做：
①仔細調查與決策有關的有利因素和不利因素；
②把有利因素的成功率考慮到最大點；
③把不利因素導致的失敗考慮到最大點；
④自己腦中要有清醒的意識，分清優劣，找到最有效的對策；
⑤善於和下屬交流，聽取他們對自己決策方案的評估，特別向他們征求克服不利因素的對策。
凡事要反複思考
如何才能做好對潛在問題的分析？就是要不斷地自尋煩惱，反複思考，精益求精。
在決策中，運用潛在問題分析的方法，其實很簡單，這一套方法會被人比擬為下棋——你可以在幾個鍾頭內就學會下棋，然後你可能要花20年的時間學習如何下得好。
我們先看看分析潛在問題時的4種基本活動，這4種活動依次是：
①找出一項計劃、作業、方案等的弱點；
②從這些弱點中，找出可能會對決策結果造成極大破壞的因素，和我們現行手段間的差距；
③找出這些潛在問題的可能原因，和能夠防止它們發生的手段：
④如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，如何緊急應變。
也許你所采取的行動，規模大小或複雜簡單，各有不同。所以，在決定采取哪一種行動——預防性的或緊急應變式的——時要視分析的對象、經濟觀點、實施可行性以及常識而定。每一項行動都要成本，因為它需要我們分配資源，來預防可能發生問題的未來。最劃算的方法當然是以最小的成本，獲得高度的回報。一項簡單的預防行動，如果能顯著減少我們未來麵臨某一嚴重問題的可能性，那麼它便是一項劃算的投資，而一項複雜而昂貴的方案，如果隻不過是為了防止一個不太可能發生的小問題，那便是一項很不劃算的投資。
即使你不是造紙工業這一行的專家，你不妨試著想出兩三種行動，防止決策失誤，或者減輕其嚴重性，並考慮成本與回收利益之比這個問題。在郵資漲價前一兩年，你可能會采取什麼樣的行動，使該公司避免如此驚人的損失，並且這些行動不會昂貴得不劃算。如果能采取一項輕磅紙發展計劃，是否會有用呢？是否對其他方式表麵處理進行研究，會使事情好一點呢？還有更為審慎明智的預防措施嗎？
在此我們應該做一說明。那就是，事後代替別人做潛在問題分析，總是比為自己做要簡單而明顯得多，特別是當別人的潛在問題已經成實際問題的時候。
決策者有時會選擇一項優異但帶有相當大風險的方案，這種情形並不少見。這是因為他們相信：“這些是我們能夠用潛在問題分析來對付的風險……”換句話說，這些風險是真實的，然而它們所代表的都是可以預防的潛在問題。或者說，它們就算發生，也可以透過我們的應變行動，控製其影響。蘭德的客戶中，有不少管理者要求屬下，不隻是對所有的例行選擇做決策分析，他們還要求屬下，就其最後的選擇做一份潛在問題分析的報告。這看起來像是要額外做許多文書作業，然而在實際上，通常隻是給決策分析多加一頁附記而已。這一頁所說明的，是最後選擇所可能附帶的潛在問題，並提供處置這些問題的預防及應變行動方案。