不管細節是什麼，潛在問題分析的第一步，便是要求決策者關注某種計劃、狀況或事件，這也是潛在問題分析的態度和動機。由於有這一種關注，才會使我們開始思考潛在問題，思考我們過去在相似情況中的經驗，以及思考我們能夠做些什麼，以預防或減輕這些以前曾經發生，而未來很可能再發生的問題。潛在問題分析必須以一種積極的態度開始，深信人能夠對未來有某種程序的控製能力。
一位管理者說：“我具有積極的信仰，深信我能改變事情，我總是問我自己：‘我們明天可能在什麼地方失敗？’”
許多人不敢探索未來。“不要庸人自擾”乃是一句老生常談，這句話的意思相當明確，千萬別做“庸人”！
如果你能以潛在問題分析方法審視未來，你便是在采取攻勢。這一方法的用處大小要視事情的結果而定。隻有在事後，我們才能知道我們所花在潛在問題分析上時間的價值。或許我們沒有發現什麼新鮮的事，或許會發現一項未來的問題，無論如何那些知道觀察未來的管理者便是贏家。
決策雖然經常是被動的，總要問題出現了才想到如何去解決它；但決策行動的本身卻必須采取主動，預防可能出現的任何問題，而不能對問題采取守勢。否則，問題會接二連三，作為領導你隻好一天到晚地忙著決策，忙著解決問題——這樣的領導，顯然是失敗的！
自信與過於自信
那些過於自信的領導，在平時常常能給上司和下屬以有才幹的印象，比如“敢做敢為”、“當機立斷”、“胸有成竹”……類似的形容詞都可以用在他們身上。但是在決策中，他們卻不止一次犯下嚴重的錯誤，往往第一、第二次錯誤能讓別人理解，可是第三次錯誤之後，下屬終於明白：過於自信就是他們“觸礁”的根源！換句話說，這些過於自信的領導絕不是一個優秀的決策者。
過於自信的企業領導，是做不好決策的，因為他是缺乏自知之明的人，無法了解自己，也難以和他人溝通，往往使決策變形。
另外，一個領導，既不能了解自身的決策方案，也不知道競爭對手的決策方案，這樣的領導，要求他作出妥善、正確的決策是不可能的，失敗是他惟一的結局！一個企業領導要做妥善決策的關鍵在於：了解你自身的決策方案，否則你永遠不會搞清楚在何時重選決策方案，也可能會欠缺重選決策方案必備的自知之明。
問題在於，幾乎所有的領導都認為自己是自信，而不是過於自信。
有許多事實表明：絕大部分的領導都對他們自己的決策給予太多的自信。有很多領導對他們所相信的決策過於自信，受到傷害，甚至給自己以後決策帶來負作用。
如果真能從過於自信中吸取經驗，明白自信是決策所需要的，而過於自信——自負則是決策不需要的，那麼企業領導在作出決策時，就掌握了“適度”法則。
喜好當場做決策卻毫無事前計劃經驗的領導，經常以為：“我有充分的能力與足夠的相關經驗，因此我的判斷必然是可靠可信的。”但機警的部屬在聽聞這種說法時，總會知道：“大概他又在吹了！”
發揮整個管理群的集體智慧與經驗來參與決策，遠勝於隻依靠領導的個人決策——尤其在市場蕭條的時期。取決於一個完整的、設計良好的、詳盡的輪廓或計劃，將大為減低造成不必要的失敗的危險性——它至多隻是將決策後延一些而已，但如決策不當或魯莽從事，很可能將造成公司的致命傷害。
日本鬆下公司總裁鬆下幸之助把自負與決策的關係概括為以下10點：
①誇大自己的本領，不相信別人的意見有正確的成分；
②自以為對市場的把握比較準確，實際上缺乏客觀事實；
③喜歡從過去的經驗中找到決策的依據，而不顧及眼前發生了變化的情況；
④對待下屬的意見，一味采取排斥心理，總認為下屬的看法都是淺見；
⑤善於用一種套路去決策，而不能夠采用多種方法，多種選擇；
⑥僅僅看準某些“新”、“奇”、“特”的東西，認為凡是這些東西必然具有決策的價值；而忽略長遠利益的參考；
⑦嗜好自己念自己的“經”，不願聽別人失敗的教訓，總認為自己能決策好，能幹好；
⑧特別喜歡走極端，在極端的選擇中求決策，求生存，而不知極端往往就是死路一條；
⑨心胸狹窄私欲強烈，即使別人提供的決策合理，但因為這個人與自己有衝突，就不采納；