⑩試圖用自己認可的決策，來表明自己在公司的地位是多重要，而把集體利益置之度外。
假如一個企業主管不能從心理和行為上克服過於自信給決策帶來的“滅亡”後果，那麼這個主管是在“走鋼絲”，說不定，他就會被炒魷魚！
身為企業領導的決策者，如果要改掉過於自信的毛病，首先要承認無知——即承認事實上還有許多自己不了解的東西。然後主動去搜集、了解它們，創造出一個清楚無誤的決策方案。
為你的決策明白地作出一個方案，是防止你在判斷上過於自信的一支分解毒劑。仔細地界定問題通常有助於你去了解困難的所在。仔細列出決策所需要的情報，是更進一步抵抗過於自信的武器。如此做後，能讓我們對附和性的事實證據所具的天生偏差態度有所認知。
另外，作為決策者必須牢記，要訓練有素去找尋與你的意見可能相左的資料。如果你花精神去找，而一無所獲時，然後你才有理由充滿自信。找尋的辦法之一，就是設立另一個可供選擇的假設，兩個一起接受測試。和資訊一樣，凡是和決策者一致的意見，無論動機如何，都屬於附和。喜歡並能聽進去這種意見的決策者，其決策不可能不出現錯誤。
但歸根究底要避免過於自信就必須對你所知與未知部分都具有良好的了解。
沒有一個人能了解世界上所有已知和未知的知識，如果每一個企業的決策者都懂得這一點，他還會在決策時過於自信嗎？想來不會。
既然沒有一個人能了解世界上所有的知識，那麼萬事通當然也就不存在了。但在生活和決策中，總有那麼一些人自信滿滿地說自己是萬事通，無所不知，無所不曉。真是這樣嗎？
請考慮這樣兩位仁兄：“萬事通”與“好脾氣”。兩個人都具專業知識(比如說，像稅法)。你必須仰仗其中之一提供專業知識。
“萬事通”的知識淵博些；他在主要知識上超越“好脾氣”先生。在專業領域內任何是非測試中，他都比“好脾氣”先生拿手。但不幸的是，“萬事通”以為他自個兒所擁有的知識比實際上有的更多。有時他毫不猶豫說你的某個節稅措施是行不通的，而實際上隻要你有意這麼做，這個辦法是可行的。
相比之下，“好脾氣”先生則了解他所未知的部分。當他對某個問題不能肯定時，會深入下功夫研究或請教高明。在是非測驗上，“好脾氣”先生知道他時常是用猜測而已。
像“萬事通”這種人，如果不是過於自信，就是神經有問題，絕對不會有別的原因。
但不少企業的領導並不認為過於自信一定會產生錯誤決策。他們說：“我一定要有十足的自信感才能把決策工作做好。”
為什麼人們如此迫切地需要自信感？真有過於自信的情況，用在哪裏才會對呢？
在做決策時，理想的企業主管應是一位現實主義者，但在執行時，他又該是一位樂觀主義者。不幸的是，僅有極少數的人士才能在現實主義與理想主義的角色轉換時機上掌握得恰到好處。為了達成效果，你必須激勵下屬，打動他們說某些事項一定辦得到——而你自己本身又是在旁觀者清的情況下這樣做才行。
你要如何才能維持自我的超然決策能力，而又能激勵你的人效率十足地往前衝刺呢？可細察大將軍是如何帶他們的部隊執行任務的。他們以最樂觀的方式傳達消息給基層的小兵。但他們會想辦法去避免其大計方針所可能有的扭曲情況。他們會問尖銳的問題。他們會尋找赤裸裸的現實狀態。
一旦他們對戰鬥的主意拿定之後，勇往直前地在營地集合部隊，渾身上下充滿著動人的自信。
領導企業如同帶兵打仗，某種謀略的過於自信的氣勢能帶動執行者往前衝刺，但從事規劃掌大局者應該有一種現實穩重的態度。以抽象的意義來說，這套看似簡單易行，但由決策者轉至執行者的角色會在哪裏發生呢？很多人是身兼兩種身份。
問題的關鍵是，無論是就組織或自我而言，企業領導過於自信務必要被了解清楚與管理得當。
防止過於自信，意指當你收集情報或做決策之際須以務實的態度來審慎思考問題。考慮你所可能有的選擇，列明其幅度範圍或可能性，權衡其可能性——好處與壞處都要包括在內。
但在時機已邁入執行決策階段時，隻想正麵的好處向前衝。使盡全力以求成功。說服其他人各就各位，狂熱地投入工作。當你能以這種方式將過度自信導入正軌為你所用時，那你就已把它掌握好了。
一定要抓住自信，別拿自負開玩笑，這是企業主管決策的品格，否則會後患無窮！
一個沒有自知之明的人，做什麼事都會出現偏差。他以為自己一定能做好一件事，結果往往半途而廢。缺乏自知之明的程度愈厲害，產生的偏差就愈大。一個企業的決策者欠缺自知之明，做決策也會產生偏差。他以為他所作出的決策，一定能解決企業裏存在的某個問題，但結果問題仍然存在，或者僅僅解決了一部分。