精益財務的IT法則
競爭
作者：田茂永
雖然從全球信息技術商業化早期的驅動力中，會計的電算化需求扮演過舉足輕重的作用，這在大獲成功的幾名麥肯錫顧問合著的《軟件業成功的奧秘》一書中有詳細的描述。不過在隨後噴薄而出的全球信息化浪潮中，標準化的技術流大行其道，到了2000年前後，幾家主流的信息化廠商以全球財富500強采用其係統的案例數來作為行業地位的標誌。
然而對現實生活滲透已經無孔不入的互聯網，以摧枯拉朽之勢推動信息化浪潮轉回到新一輪螺旋式上升的起點，財務又不知不覺地開始扮演“動力2.0”的角色，快速部署、業務融合、內控貫穿與價值創造等等是全新的精益財務視角下的IT新法則。
為此《首席財務官》雜誌專程赴江蘇徐州和南京兩地，選取傳統的製造業和時下大熱的文化傳媒行業的兩個樣本，對全新的財務驅動下的信息化視角進行深入剖析。
再造競爭優勢
信息化與業務的深度融合，正在使徐工集團在競爭優勢層麵打開全新的空間。
兩個月前，江蘇省經濟和信息化委員會在徐工集團工程機械股份有限公司（以下簡稱“徐工集團”）組織召開了徐工集團信息化整體提升工程項目竣工驗收會，由徐州市經信委牽頭成立的項目驗收專家組實地查看了徐工數字化工廠和物聯網智能運營指揮中心，切身感受信息技術帶來的企業整體提升效果。專家們討論後表示，徐工集團通過實施信息化整體提升工程項目，積極推廣和應用信息技術，整體推進信息技術與管理方式、製造技術的結合，建立一流的精益管理平台，實現製造生產柔性化、管理流程可視化、管理方式網絡化、運營管理精益化，提升了企業協同能力和綜合業務處理能力，提高了市場響應速度和客戶滿意度，使得企業的戰略管控水平、企業整體管理水平及管理手段上了一個新台階，有效支持了徐工集團戰略目標的實現。
徐工集團CFO吳江龍對《首席財務官》表示，“信息化整體提升工程項目是徐工集團為實現從戰略控股型向戰略經營型轉變、支持徐工集團快速發展而啟動的一項信息化管理創新工程。整個集團高度重視，我們這次瞄準的目標是再造競爭優勢，因此人、財、物、力的投入也很大，取得的效果也非常明顯。”
滲入文化
根據資料顯示，徐工集團的信息化整體提升工程項目自2009年1月開始實施，先後建成七大係統16個模塊，整理物料、BOM、工藝路線數據共計220萬條，提煉管理DNA339個，開發程序1086項，覆蓋14家單位，項目規模巨大、涉及麵廣、係統複雜度高，在實施範圍、深度、周期等方麵都創造了製造業信息化建設的新標杆。2011年9月該項目被列入國家重點產業振興和技術改造項目，獲得國家資金支持1405萬元。項目實施過程中，成果卓著，取得部級管理創新成果2項，發表核心論文4篇，成功申報軟件著作權5項，獲得各類信息化榮譽24項，徐工集團被工信部授予2012年度國家級兩化（信息化和工業化）深度融合示範企業。
“事實上，徐工集團的信息化起步很早，1996年從四班的MRPⅡ開始第一輪信息化，到了國內互聯網剛開始應用的1997年，我們的網站也上線了，基本和國內信息化浪潮同步。進入2000年後，我們主要側重於兩化融合的戰略，開始和信息化領域的世界級廠商深度合作。“徐工集團信息管理部副部長張啟亮回顧徐工集團的信息化曆程如數家珍。
而事實上，張啟亮是在2008年作為重點引進的信息化人才從徐工重型進入徐工集團總部的，當時正是徐工集團的信息化整體提升工程項目開始發力之際。
“徐工集團新一屆管理團隊從2000年開始，更注重從文化角度打造徐工的核心競爭力，這個主要就是價值導向，即做任何事情都要有創造價值的需求。”吳江龍從CFO的視角來審視信息化給徐工集團帶來的變化，“在企業動態運營中，資源如何配置必須要有一個主線。所以全麵預算管理就成為整個企業管理運營的主線，它的落地需要一個體係去執行和完善。從人的角度來說，比如說分、子公司CFO委派製，我們發現時間長了也有麻木的傾向；從體係健全的角度來說，工具製度和流程越來越重要，而且控製的需求日益強烈；最後從以往全麵預算管理的這條運營軸線所反映出的問題在於，反應的速度、精細度、顆粒度都不夠。而信息化是解決這些問題的一個集成應用，比如以往的審批是通過人來審批，現在通過信息係統設定審批的權限，這個簡單的變化使得管理的有效性迅速提升。”
“從進程上看，到了2011年我們所有的信息孤島就集成完畢。這一步對於徐工集團走向國際化運營是非常重要的，因為這意味著我們提煉出一個很好的管理DNA，可以快速複製，而且把徐工集團周身的經脈全部打通了。”張啟亮也從文化上高度評價了信息化給徐工集團帶來的深遠影響。
在吳江龍看來，兩化融合使得徐工集團的國際化已來到臨界點。按照徐工集團的戰略規劃，2012年實現營業收入1000億元之後，到2015年進入世界工程機械行業的前三強，營業收入預計達到3000億元。因此其大規模走向國際化已經箭在弦上。
其實，從表現形式上看徐工集團信息化之所以得以滲入文化，關鍵還是在於IT與業務的高度集成與融合。之前在徐工重型有著豐富IT實施經驗的張啟亮對於這一點有著清醒的認識，“IT與業務的融合一定要真正解決兩張皮的問題。盡管之前從流程上看，似乎兩者是同步的，但現實運營中往往所有的信息都是不匹配的，IT係統裏的信息普遍都是延後的。所以我們又上了條碼係統和RFID，這些技術對於信息的實時采集起到了至關重要的作用，也使得IT與業務融合的最後一個鴻溝得以彌合。”這一變化，用張啟亮的話來說，就是“解決從混合物到化合物”的過程。
內控導向
徐工集團的曆史最早可以追溯到1943年的魯南第八兵工廠。經過近70年的不斷創新與發展，2012年徐工集團成為中國工程機械行業首個千億級企業。目前徐工集團位居世界工程機械行業第五位，中國製造業百強第49位，中國機械工業百強第四位，中國工程機械行業排名第一，是中國工程機械行業規模最大、產品品種與係列最齊全、最具競爭力和影響力的大型企業集團。其產品暢銷全世界158個國家和地區，出口創彙始終保持全行業第一。汽車起重機、裝載機、壓路機、平地機等產品連續十幾年出口額保持行業首位，其中汽車起重機、大中型壓路機年銷量位居世界第一。同時公司九大主機、三大基礎零部件市場占有率也名列國內第一。徐工集團從2006年開始到2012年，連續六年以營業收入超百億元增長的驚人速度實現了跨越式發展。
“到了徐工集團這樣一個運營規模，內部控製體係的建設已經是一個關乎全局的問題了。而內控體係的有效性，又和CFO的角色定位有著千絲萬縷的關係。”被同行視為學者型CFO的吳江龍對此有著頗多的感觸和精深的研究。有一次監管機構舉辦有關上市公司內控建設的會議，吳江龍看到與會的上市公司內控負責人的職務五花八門，粗略一數，大概有20多個不同的職務，之後吳江龍進行主題發言的時候對此感慨萬千。“五部委下發的內控指引等文件都是很好的，不過沒有指定企業落地的責任人，是一個比較明顯的硬傷。”