黃山旅遊：靠智慧而非靠自然
封麵文章
作者：王騰
“黃山旅遊1996年上市的時候，可以說是中國第一隻完整意義的旅遊概念股，這個完整的意義指的就是我們當時已經在‘吃、住、行、遊、購、娛’這六個方麵可以完整地滿足現代旅遊中客戶所有的需求。”談起黃山旅遊發展股份有限公司（以下簡稱“黃山旅遊”）的業務結構時，CFO何益飛著重強調了所謂的“完整意義”。
黃山旅遊是一家A、B股兼有的旅遊上市公司，業務範圍涵蓋了景區開發管理、酒店、索道、旅行社等旅遊領域。黃山旅遊擁有黃山景區的壟斷性經營權，同時擁有黃山景區全部酒店的經營權，這一壟斷優勢使得公司對景區以及酒店的價格有著完全的控製能力。2012年黃山景區遊客300.76萬人次，同比增9.6%，近三年複合增速8.5%。根據黃山旅遊2012年年報顯示公司實現營業收入.77萬元，同比增長15%。
就中短期的經營態勢而言，眾多機構投資者仍然十分看好黃山旅遊的持續盈利能力。一方麵，黃山旅遊五年前申報的西海大峽穀獲批，成為少數獲準擴容的一線景區之一，供給增加30%，而且酒店索道助力擴容景區開發，突破眼下的客流瓶頸；另一方麵，在國內高鐵線路逐漸聯網成片的大背景下，地處國內腹地的黃山景區交通改善在即，三條鐵路將陸續投用，黃山機場也將開辟新的國內外熱點航線，這些變化很可能會打破華東四省市客源占70%的格局，顯著擴大客源地。
板塊擴展，精細先行
坐擁“黃山歸來不看嶽”的國內一線旅遊風景區，加之旅遊市場的持續火爆，黃山旅遊似乎隻要“順其自然”就能獲得令其他行業豔羨的天然增長，但是何益飛並不這麼認為，“即使對我們這種幾乎是依靠自然資源吃飯的公司，想實現業績的持續增長，也絕不是數遊客這麼簡單。就今年1致5月份的經營情況來看，雖然遊客人數有所增加，可我們的利潤率還是有所下降。原因有多方麵，一方麵日本遊客有所下降，入境遊客減少；國八條的出台對高檔的會議消費帶來一定影響，這也使得我們酒店的收入有所減少，再加上今年禽流感的高發地區在華東地區，對春季的旅遊市場有比較大的影響。對於黃山旅遊來說，必須要想辦法平衡這些突發的不利因素給企業帶來的影響。”
而且，依靠“自然增長”也並不是這家國內最早起步的旅遊上市公司的經營策略，何益飛表示公司一直在尋找產業鏈擴展的空間，“實際上吃、住、行、遊、購、娛也不過是傳統意義上的旅遊模式，基本局限於景區這一塊，主要以觀光旅遊為主，我們的經營範圍也局限在景區裏麵。根據未來旅遊業發展的需要，再加上現在景區接待遊客的限製，我們勢必要向景區之外的旅遊行業的其他產業進軍。力爭到2015年企業經營業態由現有園林、索道、酒店、旅行社、房地產‘五大板塊’的基礎上，新增電子商務、現代物流、旅遊商品、徽菜產業、文化產業等‘十大板塊’。”
客觀上看，在從單一市場型向多元結構型轉變的進程中，黃山旅遊的綜合資源優勢極為明顯，首先黃山自然資源品位高，文化資源底蘊厚，風光集各大名山之長；其次，黃山的區位優勢在於緊鄰經濟發達的長三角地區，周邊地區旅遊資源密度大、品位高、差異性強；第三，黃山的品牌優勢更是顯而易見，在國內旅遊景區中，一直處於領先地位，在國內形成了品位較高的品牌優勢。
同時在如此得天獨厚的資源優勢上，黃山旅遊在國內的旅遊界無論從開發成熟度和管理水平來說都是數一數二的，這跟何益飛一直緊抓不放的精細化管理理念密不可分：“黃山旅遊的整體發展和管理可以分為三個階段，1996年股份製改造之前，我們屬於比較粗放的計劃經濟的管理階段，從1996年黃山旅遊發展股份有限公司創立到2007年，管理上就已經向規範化管理轉變；2007年完成定向增發之後，黃山旅遊的管理可以說已經逐步走向了精細化管理了。在中國的旅遊行業，黃山旅遊的整體經營和管理水平可以說還是走在前麵，所以說我們在管理中經過多年經驗總結提煉出來的一些旅遊行業的管理標準也被全行業作為標杆在學習和推廣。比如我們已經擁有了7000多項行業標準。”
此外何益飛借助五部委內控指引的東風，在2012年用了半年時間對內控體係做了一次“CT”。何益飛表示，“我們對整個公司內部管理的所有環節、步驟以及流程進行了一次全麵的梳理和優化，這次梳理對企業經營的每個管理環節以及責任人都重新進行了定位和明確，雖然耗時半年，但是梳理的效果非常明顯，解決了很多平時看不見的小問題，查缺補漏，今年我們還是要繼續加強在內控方麵工作。”
黃山旅遊的內控體係建立的比較完善，涵蓋包括資金的控製，項目的控製，資產的控製等方麵，何益飛說，“內控方麵我們把重點放在落實上，對責任人的考核是我們落實製度的重點，考核製度也在逐步完善的過程之中。”2012年，黃山旅遊專門邀請了中介培訓機構來做內控方麵的指導，並且按照上市公司要求標準做了全麵的內控梳理，編製了企業內控手冊。重點在於何益飛並不想停留在表麵文章上，接下來黃山旅遊會按照內控手冊的要求和標準，真抓實幹地對下屬所有子公司進行內控工作的落實。