前線馭險
運營
作者：鄭偉
當前財務高管們都在激流中前進，被迫與動蕩的宏觀經濟環境、監管的不確定性以及其他難以預測的事件抗衡。根據國外最近對高級財務管理人員和CXO所做的調查，大多數公司的CFO能夠成功應對上述不利因素，將財務功能進行整合，再融入到企業各部門，成為公司發展真正意義上的業務夥伴。該調查顯示，近3/4的CXO說他們的財務部門對公司的總體戰略有著較大的貢獻，並能夠提供及時、快速響應和準確的服務。該研究同時強調，財務部門在某些領域正麵臨著不小的挑戰。例如宏觀環境的複雜性、監管、持續波動性、財務部門的人才管理和數據的透明度等因素都在深深影響財務功能的發揮。
風險愈加突出
國外一項調查顯示，財務和風險服務部門認為下列四項風險將在2013年比較突出：
降低成本：降低成本是一個不變的主題。無論CFO或是高層領導都在不斷創新，力求找到能用更低的投入帶來更多產出的方式。
風險管理與監管合規：財務高管都希望減少業務中的錯誤幾率、降低運營和監管風險，同時更加重視風險管理能力的開發，保障盈利的可持續性。
簡化流程：CFO們正在挑戰公司的一貫運營模式，尋找方法降低複雜程度，使公司與利益相關者之間的溝通更加簡單。
擴展分析能力：公司財務部門意識到需要不斷提高分析能力，去開發潛在客戶，提高商業洞察力。在許多情況下，他們已經做到運用“大數據”技術來分析解決問題，但缺乏開發和管理過程所需的資源。
在其他主要風險中，供應風險和聲譽風險緊隨其後。
大多數財務領導者都將價格波動列為公司在2013年麵臨的主要風險。近100名受訪者中，有65%將價格波動作為主要風險。在當前的財務困難下，49%的CFO強調將改進運作效率和降低成本作為2013年戰略的驅動因素。42%的受訪者將增加銷售作為2013年的主要目標。
在被問到公司是否有通過增加采購節約成本的機會時，68%的受訪CFO給予肯定的回答。此外58%的受訪者認為可以通過優化供應鏈和物流實踐節約成本。
對於價格風險，越來越多的公司發現很難將增加的成本轉嫁到消費者身上，因此隻能在盡力提高利潤率的同時降低錯誤風險。企業要成功發展，必須進一步實施有效的風險分析和采取成本轉換舉措。
現在的公司麵臨的風險比10年前廣泛、複雜得多。世界聯係更緊密的同時，不穩定性因素也在增加，來自外部的風險錯綜複雜、難以管理。基於這一點，公司需要一種獨特的思維方式對待“新興風險”。
“新興風險”曾被企業風險管理團隊優先識別，但這種風險的重要性在2013年開始突出，這可能是由於全球經濟變化的浪潮造成的。
隨著金融危機似乎已經基本上遠離了我們，經濟全球化越來越明顯，沒有預見到的風險似乎出現在每個轉折點。出於這個原因，公司必須用結構化的方法對風險進行跟蹤，防止其對公司業績造成負麵影響，甚至將公司摧垮。
當然借助對風險類型的思考可以得到一些啟示，如程序性、技術性、成本、計劃等方麵。還要特別考慮收購，因為收購，尤其是跨國收購，經常夾雜著如健康、安全、保險/承銷、財務、業務、環境和政治等諸多因素。然而經常會發生的悲劇是，太多的時間和精力都浪費在對風險進行描述，而輕視了管理。風險常常是互相交織在一起的，有時候“快刀斬亂麻”的態度是最好的。
關鍵的是要具有遠見的準備。應對“新興風險”最成功的方法是防範於未然，積極構建一個框架，能夠經常對風險進行掃描，及時發現、調整。最先進的ERM團隊也通過鼓勵逆向思維和質疑戰略設想發掘潛在的風險。
CFO的基因演變
參與性、專注性和戰略性是今天的CFO必備的基本素質，既要心思縝密，又要把握全局。傳統的財務功能，如分析、報告和控製現在已經超出了財務功能的範疇，財務總監的職能已超出了職務本身，成為更具戰略性的角色。
今天的優秀CFO已經推翻了財務作為公司“業務防範和計量單位”的陳舊觀念，將它重新定位，作為業務的合作夥伴，為CEO提供財務見解和分析，確保業務決策有健全的財務標準把關。CFO甚至在發展和定義公司戰略的過程中發揮著積極的作用。
借助獨特的風險洞察力，CFO將公司的資本結構和戰略進行整合，確保風險被識別、確保資產負債表整體風險承載力能夠負荷，並符合公司的風險偏好，推動更有效的戰略決策的製定。在此資本結構下，他們隨後將風險的規劃和管理作為業務戰略的一部分，對公司能否在當前及未來的經營模式下更好發展進行評估。