呼叫中心的角色關係
運營
作者：陳震原
呼叫中心無疑是一個年輕的產業。從世界上第一個具有一定規模的呼叫中心建成到現在不過50多年的曆史。中國的呼叫中心就更為年輕了——他不過是個即將滿16歲的少年。它雖然年輕卻不可小覷，互聯網技術發展大潮的影響以及國家對於服務業的重視使得呼叫中心在近年來一直以驚人的速度發展著。由CC-CMM標準組織發布的《中國呼叫中心運營標杆管理報告（2012版）》中提到，中國大陸地區的呼叫中心產業已經成功地滲透到了中國的56個行業，產業總體座席數也從2001年的10.2萬多座席發展到2012年底的58萬座席，並且近幾年的年複合增長率以及市場投資規模一直保持在17%左右。可以看到，在不久的將來，這是一個多麼可觀的產業規模。
該報告還提到，傳統的通訊運營商、政府熱線和電子商務等行業繼續大力實施呼叫中心的單點集中，各行各業對呼叫中心的需求也在逐年上升。這意味著呼叫中心的規模在不斷發展，呼叫中心管理者的管理幅度也在不斷擴大。過去，100座席已經是大型呼叫中心，現在1000座席以上的已經屢見不鮮。
身處這樣一個高速發展的產業，作為一個呼叫中心管理者，我們無疑是自豪的。然而在作為一個企業內部運營機構的管理者時，以下問題的存在使我們又感覺到一些尷尬和無奈：
- 呼叫中心在企業中被定義為“成本中心”、“花錢中心”。上級部門對其要求是：節約、節約、再節約！由於成本的限製，呼叫中心管理者在人員配備、培訓以及激勵措施上有心無力。
- 呼叫中心在公司內部定位不高，有時甚至是邊緣部門，總被其他的部門“另眼相看”，呼叫中心需要其他部門協作時很難得到及時、充分的回應與幫助。
這僅僅是企業戰略定位的問題麼？作為管理者，我們是不是真的無能為力呢？答案是否定的。隻要做到以下方麵，我們是有可能扭轉乾坤的：
·把握定位——厘清老板、管理者自身和客戶的角色；
·高效運營——建立科學合理的考核指標體係，精細化管理；
·體現價值——為老板、相關部門提供支撐決策的信息；為客戶提供有效的解決方案。
為了更準確地對於呼叫中心進行定位，我們首先思考以下問題：
·我們是在為誰打工？
·客戶是上帝，那麼上帝是老板嗎？
·領導發工資，那麼領導就是老板嗎？
·管理部門（如市場部等）給我們一堆看上去不可能完成的任務，他們是老板嗎？
·總公司測評我們，他又是誰？
一、呼叫中心的角色關係
·老板，簡單來說，就是提供資金讓我們運營生存的人。對於自建型呼叫中心，老板就是公司主管部門，它可能是市場部、產品部或者專門的客戶管理部；對於外包型呼叫中心，老板更多是指發包的企業；對於近年興起的托管型呼叫中心而言，老板則是租賃座席及相關軟硬件資源的承租方。
那麼，老板、客戶、呼叫中心相互之間的關係是怎樣的呢？讓我們首先來了解一下這幾個角色的概念。根據CC-CMM的標準，呼叫中心管理者和客戶是這樣定義的：
·呼叫中心運營機構，是指從事呼叫中心或與之相關的企業、組織或部門。
·客戶，是指對呼叫中心運營機構的服務有特定需求的群體，是呼叫中心運營機構經營活動得以維持的根本保證，包括上遊客戶與下遊客戶。
·上遊客戶：向呼叫中心運營機構直接或間接提供業務的組織。上遊客戶可能是呼叫中心運營機構的所在企業及其內部部門，也可能是其他外部企業或者個人團體。
·下遊客戶：使用呼叫中心運營機構服務的個人或企業，包含上遊客戶的消費者、潛在消費者、通過電話、短信或網絡等渠道進行互動的用戶，他們是上遊客戶公司的客戶，是我們服務的老板的上帝。
在實際的運營管理中，上遊客戶（企業）通常會設立機構或指派專人來管理呼叫中心。為便於理解，我們定義老板這個角色為上遊客戶設立的機構或者指派的代表。