1971—1980： 組織癱瘓
鑒往知來
【管理思想】
在護牆的保護之下
另一種方式
沃爾沃方式
【代表人物】
阿爾夫·托夫勒
亨利·盧斯
亨利·明茨伯格
湯姆·J·彼得斯
佩爾·格倫哈馬
戳穿管理的泡沫
20世紀70年代，西方資本主義顯得很健康，管理實現了巨大的飛躍，成了人們普遍接受的職業。管理已經把專業主義的全副盔甲披掛了起來，有了教育團體、研究機構和各種協會。職業經理人不斷擴大的證據之一，就是所有人隻把眼球投到大企業上，就看得出產業巨頭在無情地向前推進。現代企業這頭龐然大物對自己的身材是很滿意的。在協同概念的鼓吹下，公司設起了錯綜複雜的層級結構，藏汙納垢的地方司空見慣，人們卻無可奈何。
鬥士之一：阿爾夫·托夫勒（生於1928-年），托夫勒因為1970年出版的《未來的衝擊》成名。對習慣了確定性的管理而言，書中傳遞的信息不太容易接受，因為書中提到：“企業自身會反複重組，它會精簡機構，采用我們今天稱之為‘特別小組’的形式。”在當時的許多讀者看來，這太另人難以置信了，因為經曆了數十年精心構建的層級製度和華麗的官僚機構，企業沒有任何理由另起爐灶。
但事實上，托夫勒是正確的。不管是在過去還是現在，現實都是亂糟糟的，而麻煩的是職業管理的整棟大廈都是圍繞整潔和有序建立起來的。在托夫勒看來，不斷加劇的變化和不確定性，將成為未來的特征。這與《財富》雜誌的創始人亨利·盧斯的觀點相映成趣。
鬥士之二：亨利·明茨伯格（1939年出生），在明茨伯格看來，管理者很少花時間考慮長期問題，而是受限於短暫的瞬間，在不同的任務之間進行切換，一通電話就會改變工作的重點，他認為管理者工作時的特點是：
1. 以毫不鬆懈的步伐完成大量工作
2. 從事的活動具有多樣化、短暫性和瑣碎化為特點。
3. 優先處理當前的，具體的和非常規的事務
4. 傾向於口頭溝通而非書麵交流。
5. 在內外聯網絡中活動
6. 受到重重的製約，但仍能對工作實現一定程度的控製。
明茨伯格明確了管理者的三種角色：包括人際關係角色、信息傳遞角色、決策製定角色。
明茨伯格的研究成果讓美國的管理界十分難堪，的確，當時的美國經濟已經出現了疲軟的跡象，根據1974年一項研究顯示：75%的人不喜歡自己的工作。
尊重員工，重塑組織
鬥士之三：湯姆·彼得斯（1942— ），彼得斯是麥肯錫公司的谘詢顧問，麥肯錫派彼得斯去把企業最佳實踐找出來，嚐試揭示戰略，結構和管理有效性之間的關係。彼得斯花了八周收集和整理信息，1977年春，他離開了舊金山，開始周遊世界。
在歐洲，他看到了許多完全不同於美國企業的管理和組織方式，比如沃爾沃汽車廠，車間裏的技術人員負責控製作業進度，挪威油輪正在嚐試工作小組自治的概念等等。
最有意義的事情發生在英國冰川金屬公司，這家公司成立了有工人代表參加的工作委員會，工人代表有和管理者一樣的權威，事實上，沒有經過工作委員會全體代表的一致同意，公司的政策不得改變，委員會的所有成員都享有一票否決權。取消了打卡製度。
對一線員工的尊重使一線員工可以更充分地參與到工作中來，管理開始迸發出不一樣的力量。這一時期，英國傑出思想家雷格·瑞文斯（1907— ）提出一套更加獨特的理論，在任職英國國家煤炭局教育和培訓主任期間，他說：“醫生注意聽取護士的意見，病人會恢複得更快，采礦工程師多留心礦工而不是機器，礦坑的工作效率也會更高。跟田徑及核能研究一樣，管理人員學到大部分知識的地方不是在書中，不是在研討班中，而與業務人員的現場交流中。”
結果是，采用這種方法的礦坑組，生產效率提升了30%。