三、醫院績效審計評價的思考
醫院績效審計的核心問題就是績效審計評價指標的設定。筆者大膽引進績效評價工具——平衡計分卡，試圖建立醫院績效審計評價指標體係。正如，平衡計分卡的創始人卡普蘭教授說的：“衡量政府機構和非營利組織的經營是否成功，應該視其能否有效地滿足納稅人和利益相關者的要求，他們必須為客戶或利益相關者定義一個具體的目標。財務因素可以發揮促進或約束的作用，但是很少成為主要的目標。”，而平衡計分卡是從組織的戰略目標出發，圍繞著財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度展開評價。平衡計分卡保留了傳統的財務指標，也兼顧了財務目標的業績驅動因素，在追求財務結果的同時，監控組織為了未來的成長而培養的能力和獲得的無形資產的過程。特別是醫院這樣一個知識型員工高度集中的組織，其核心競爭力就是培養智能資產和無形資產。這些資產包括：優秀的醫療資源、人才T隊的培養、完善合理的內部流程、先進的服務理念、員工的積極性和靈活性、滿意而忠誠的客戶群等等，而這些資產卻難以在醫院的資產負債表上得到體現。同時，這些資產的評價是傳統財務審計無法給予的，隻有通過以平衡計分卡為理論依據的績效審計才能準確地傳達這些信息。
醫院的績效審計評價指標應根據部門不同職能屬性從財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度來確定。醫院部門按照職能屬性大致可以分為：臨床科室、後勤科室、行政科室。這三類部門從自身職能出發，服務於醫院戰略目標的側重點是不同，那麼他們的績效審計評價指標也應該是不同。以臨床科室為例，臨床科室的目標就是提供更好的醫療服務，他的客戶群是患者，相關指標大致為住院患者滿意度、門急診患者的滿意度、有效投訴等指標；內部流程則是診療流程、病曆書寫流程等與醫療相關的流程指標；學習與成長部分則集中在科研與教育上，一般是論文數量與質量、課題數量與質量、帶教的通過率等指標；財務部分主要圍繞著藥占比、科室醫療收入與成本而衍生出的指標。後勤部門則與臨床科室有所不同後勤部門的目標就是配合臨床科室醫療工作的順利開展，提供及時、優質的後勤保障；後勤部門的客戶群是醫院的全部的臨床科室；內部流程則關注在有形資產的采購、維護等流程上，對於資產利用效益、效果進行評價；財務則集中在預算執行情況上；學習與成長部分則加強相關的培訓力度，特別是高值大型設備的日常維護保養領域的專業培訓，並且與激勵政策掛鉤，提高工作的積極性和主動性。行政部門也是同樣的，重點在內部流程的優化，以及提高工作的積極性，更好地服務於臨床科室。
四、結論
醫院績效審計是內部審計發展的一大趨勢，同時也是解決醫院效率低下、醫患矛盾突出的有效方法之一。引進平衡計分卡這一領先的管理工具到醫院績效審計或許是打破目前績效審計僵局的一種方法。（作者單位：上海交通大學醫學院附屬上海兒童醫學中心）
參考文獻：
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