封麵故事
作者：餘芳倩
2010年6月9日，身著條紋T恤的郭廣昌出席一個論壇時，記者提到一個不輕鬆的話題：複星係多元化投資的可以說很像GE，但是複星所投資的每個項目都沒有進入行業前三名，這和傑克·韋爾奇的“行業前三名”理論相差太遠。
顯然，郭廣昌對這個問題已經不陌生，他快速回答了這個問題。
“傑克·韋爾奇所說的行業前三名，即，不是前三名就退出。我認為有資格說這種話的隻有傑克·韋爾奇，否則每個人都能成為GE的總裁……”
實際上，從複星成立到現在，多元化，以及多元化投資帶來的問題一直是郭廣昌所要麵臨的質詢。
王石的異議
對於複星多元化的問題，並不單是媒體對複星的“好奇”。就連同行的企業家對此也有不同的看法。比如王石。
“王石一直問我，他說即使去爬山，也可以把精力全部放在房地產上，而你既要關心房地產，又要在意鋼鐵，精力肯定會被分散掉的。”2008年，郭廣昌曾笑著對外界回憶。
萬科曾經是一個多元化的公司，被王石形容為，早期除了軍火等極少數的業務不碰，什麼都涉及。但經過思索，萬科走了一條專業化的道路，躋身全球最大的住宅開發商行列。萬科的專業化理由是，資源集中，隻做一個房地產，就是房地產範圍也隻做住宅。唯此，才能形成資源優勢，形成競爭力。
坊間有傳聞，王石對複星的狀況，說了一句觸動郭廣昌的話。大意是，複星也做了多年，旗下多家公司沒有一個一級品牌。
麥肯錫曾做過一份分析報告，通過對412家企業樣本進行調查，得出結論：專業化經營方式，股東回報率(TRS)22%；適度多元化經營方式，TRS 為18%；多元化經營方式，TRS 為16%。如此看來，從回報率的角度看，報告支持專業化經營方式。
王石曾分析中國民營企業多元化發展的原因：想來許多民營企業在每一個專業市場裏都麵對著能力數倍、甚至數十倍於自己的國有或跨國的巨頭競爭，被迫選擇以速度衝擊規模，以資源抗擊能力。
也有人認為，中國市場發育的不完整，帶來了很多“野蠻生長”的機會，這是特色的“國情”，不能把國際多元化的成敗得失簡單地照搬到中國。
這些或許可以看做對複星通過多元化高速擴張的理解。
不過，王石仍堅持認為，這並非長久之道：以短期的資源來抗擊巨型企業長期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更長的時期來看也難以是最優的。“專業化與多元化之爭的背後，實際上是能否有效克服短期化的企業治理結構，和能否具有有效的資源配置能力的選擇。”
對此，郭廣昌也有自己的理論，他認為，管理無定式，“沒有一條路一定是對的，沒有一條路一定是錯的。如果出來一個商業模式，沒有被人罵過，沒有被人挑戰過，到處都是喝彩，你自己也會覺得，那是瞎蒙。”
他反對在這個問題上貼標簽，“尤其是理論界，思維能不能寬宏一點？能不能稍微理性一點？不要用貼標簽的方式，不要用有罪推斷的方式。首先認定你是一類，然後根據這類的東西找特征，找出來之後，證明你就是這一類，這是整個民族的悲哀，整個理論界的悲哀。”
關聯和整合
即使按照郭廣昌所言，對於多元化的模式，業界不“貼標簽”，但對於複星眾多產業之間的關聯度和整合問題，也難以讓人忽略。
在《中國資本運營經典案例》一書中，華銀投資公司副總裁劉紅點評了複星的運作。他說，仔細觀察，其實郭廣昌所選的道路與其他民營投資控股企業並沒有明顯的差別，產業整合以及金融資本運作相互依托。
他認為，多元化投資本身可能並沒有錯，但若投資的產業之間缺乏關聯，則在資源配置方麵可能產生很嚴重的問題，“德隆係”的問題，就在於過高估計了自身管理龐大的無關聯的投資組合的能力。
他對複星係提出建議，“比較理想的狀況是複星投資的部分產業至少能產生比較穩定的現金流，這樣能保證集團的財務現金鏈條不致輕易斷裂。”