第一節品牌塑造與傳播一、萬科簡介
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2006年公司完成新開工麵積5006萬平方米，竣工麵積3275萬平方米，實現銷售收入2123億元，結算收入1767億元，淨利潤215億元，納稅242億元。至2006末，公司總資產4851億元，淨資產1488億元。
以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規範、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續四年入選“中國最受尊敬企業”，連續三年獲得“中國最佳企業公民”稱號。
萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。
經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體係認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關係組織。
萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客戶曾向641人推薦過萬科樓盤。
萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2006年末總市值為6723億元，排名深交所上市公司第一位。上市16年來，萬科主營業務收入複合增長率為283％，淨利潤複合增長率為341％，是上市後持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業”；多次獲得《投資者關係》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關係等獎項。
萬科現有員工13000餘人。自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關係，致力於營造能充分發揮員工才幹的工作氛圍。2005年，萬科榮獲《財富（中文版）》和華信惠悅合作評選的“中國卓越雇主”稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示，萬科員工對工作環境“非常滿意”的比例在蓋洛普全球數據庫中位於第87百分位。
二、多元到專業，確定房地產主業（一）多元起步1984年，33歲的王石從廣州某機關下海闖蕩深圳組建了萬科公司。一切從零起步，決定了萬科隻能走“什麼賺錢幹什麼”的道路。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類。對於萬科的發展方向，王石提出了一個日本的具有信息、交易、投資、融資、製造等多種功能的“綜合商社”的模式。1992年前後，是萬科業務擴展最火紅的時期。在大約兩年的時間裏，王石奔走在全國各地，跑遍了大半個中國，共參股30多家企業，總投資13億。北京最早上市的幾家企業，幾乎都有萬科的股份。
（二）業務收縮原因
有兩件事改變了萬科的戰略，使其業務步入收縮階段：
1992年，全國開放，房地產業非常熱，王石在一個房地產熱點城市外圍獲準40平方公裏的土地可以開發，差不多相當於2/3個深圳市區的麵積。王石大喜過望，到處揚言萬科要做大事業了。有專家算了一筆帳：1平方公裏的土地，需要投入3個億，40平方公裏就要120個億；按照投入產出的基本規律，投入1個億，產出13億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按1比13的比例，120個億就要有150個億的國民生產總值。而當時，這一城市一年的國民生產總值才15個億。就是說，要以當時年營業額不過三四個億的萬科的力量，在這裏造10個該市出來！據說王石越聽越坐不住，逃也似的回到了深圳，從此再也不提40平方公裏天方夜譚的事情了。
另一件事發生在1993年。4月，萬科在香港發行了B股股票。B股的買家主要是一些投資基金。萬科提起有13個行業而且每個行業都賺錢時，是很得意的。但基金經理們似乎沒有聽進去。他們提的第一個問題是：“萬科的主業是什麼？”道理很簡單：如果買康佳，買的是中國的彩電業；如果買飛亞達，買的是中國的鍾表業。而萬科，我要買你什麼？萬科有一項電子分色業務，在國內同行業基本是規模最大的，一年做到了利潤1000萬。這麼一個小業務居然搞到這麼大，萬科講起來十分得意。經理們問：“營業額多少？”“5000萬。”“利潤多少？”“1000萬。”經理們說：“這個項目不予考慮。”因為基數很少，即使增長再快，總量也不會很大。別人投資你，是投資萬科，而不是投資某一個項目。經理們認為，多元化是基金做的而不是萬科應該做的。並且認為萬科多元化是風險最大的，因為哪個行業都站不住腳。
此後不久，萬科提出了以房地產為主業的發展方向。萬科經過分析發現，房地產業當時還沒有形成壟斷，而且在中國至少還有30年的高速增長期，因此前途光明。同時，萬科將自己與同時期、同行業的企業，進行了比較研究，發現多元化經營會製約企業優勢資源的集中利用，從而不利於企業發展。通過比較，王石總結出中國特別是深圳房地產優秀企業的幾個共同特征：（1）專業化經營；（2）是上市公司；（3）沒有跨行業；（4）盡量少跨地域；（5）經營品種單一；（6）產品基本內銷。
萬科經營策略的調整還源於他們對國內房地產企業和市場走勢的分析。
王石把深圳的房地產商分為三代。第一代，是80年代初期隨著深圳特區的建設而派生出來的企業，如深房、城建等。這一代的特點是政府色彩濃、土地儲備多、開發規模大、專業程度高。第二代，是1987年深圳實行土地拍賣後通過高價投標進入房地產領域的企業，如萬科、金田等。由於進入成本較高，決定了這一代地產商必須更多地從市場的角度來考慮問題。注重營銷，是第二代地產商的顯著特點，也是第二代地產商的強項。第三代，是1993年國家宏觀調控後進入房地產領域的企業，如中銀、金地等。由於這一代地產商不需要像第二代那樣付出高昂的代價才能進入，也沒有第一代和第二代地產商宏觀調控前盲目發展帶來的包袱，卻有第一代和第二代的經驗教訓可資借鑒，因而發展較快。盡管在規模和實力上，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有較大差距，但如果調整不佳，發展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。
從房地產市場的發展趨勢上看，房地產業由於行業的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業的全國性壟斷局麵，但地域性壟斷的形成，將是遲早的事。萬科要占據地域壟斷必須保證較高的市場份額，而前提是企業做大做強。另外，中國的房地產要成為支柱產業，也需要大地產商的出現。因為在中國，土地是國有的，隻有重量級的地產商，才可能一次性或幾次性向政府購買大量的土地。
（三）業務收縮舉措
萬科開始了有聲有色的戰線收縮：
第一，在涉足的多個領域中，1993年，萬科提出以房地產為主業，從而改變過去的攤子平鋪、主業不突出的局麵；
第二，在房地產的經營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都幹的做法；
第三，在房地產的投資地域上，1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京、津、滬特別是深圳四個城市；
第四，在股權投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業持有的股份，開始分期轉讓。
王石說：“表麵上看，萬科是在做減法；實際上，萬科是在積蓄力量，準備下一步做更大的加法！”
王石不僅賣了旗下賺錢的企業，集中做房地產，更在地產界“低於40%利潤不做”的大潮中提出：萬科“高於25%的利潤不做”。王石說：“萬科提出高於25%的利潤不做，就是因為萬科靠貿易起家，切身感到暴利終將轉向社會平均利潤率，企業的長遠發展不能建立在超額利潤率的基礎之上。”萬科能夠發展到今天的規模應該要歸功於當時的長遠目光了。
三、萬科品牌之路
作為房地產企業是否需要塑造品牌？對於這一問題，有不同的回答。有人認為房地產有特殊性，消費者重複購買行為少，同時注重項目多於開發商，而每一個樓盤形象又不容易統一，因此房地產企業塑造品牌意義不大。而萬科則是讚同並在實踐中努力執行房地產企業品牌塑造策略的。
萬科認為：隨著住宅產業市場化程度的提高，消費者更注重產品的內涵，他們需要產品品質和服務品質的保障。作為產品力、售後服務、居住文化、企業實力和管理優勢的體現，開發商品品牌應運而生。另外，中國房地產開發行業正處於蓬勃發展階段，但行業本身尚未形成良好的品牌意識，在一定程度上將影響行業向更高層次發展。
“集中資源做品牌”，是對萬科戰略調整的高度概括。而萬科品牌塑造之初就按照差異化思路執行，物業管理和小區規劃構成萬科地產品牌兩大支柱。
萬科把物業管理放在核心地位是受索尼售後服務的啟發。萬科與索尼接觸時，索尼已在中國建了7個售後維修站。當時，索尼電器在中國絕對處於賣方市場。這給萬科以很大的啟發：索尼產品之所以暢銷全球，除了可以信賴的質量之外，還與完善的售後服務分不開。電器產品的壽命不過十來年，而一套房子的壽命至少是幾十年，其售後服務比電器更為重要。所以，萬科一搞房地產，就把物業管理當做一個重要方麵考慮進去。
小區規劃，是構成萬科品牌的第二要素。由於萬科最初是以高價投標的方式進入房地產領域的，這就決定了他們必須對項目進行精心的策劃，以提高產品的附加值。追求個性，是萬科小區規劃的一大特點。萬科認為，隻有突出個性，才能使不動產具有永久價值。
王石曾經說：“同樣的地段，萬科的房子可以每平方米多賣1000元。”萬科“多賣1000元”靠的是什麼？就是品牌。
從2000年起，萬科開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略，同時開始思考品牌的整合。2001年5月，萬科聯合精信廣告公司，開始策劃和打造萬科新的品牌形象。首次推出的形象廣告以“建築你的生活，從懂得你的生活開始”為創意原點，展現萬科對消費者內心渴望的了解和理解。
整合後的萬科企業品牌將以產品力優勢為支撐，與各地產項目品牌、物業品牌互動。萬科相信，一個良好、獨特的企業品牌，有助於消費者更好地理解萬科的理念與產品的內涵，也有助於萬科凝聚核心競爭力，保持持續的增長和領跑。
（一）品牌概念演變
人們對“品牌”的認識是一個逐漸發展的過程，20世紀80年代品牌相當於“知名度”；90年代，買方市場形成，商家需要提供獨特利益點描述，品牌成為一種承諾；而到了21世紀，品牌演變為綜合性概念，除了利益點外，更強調心理感受，消費者會保持忠誠消費行為，品牌上升為“體驗”。而當品牌具備一定的“資產”時，企業才有可能保持長期的增長。
（二）房地產行業品牌時代來臨與萬科的探索
中國住宅市場經曆了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特征才得到突顯。
房子是消費者最大的一筆開支，加之使用過程長、有保值和增值需求，因此購買時會做全麵考量。房地產也存在產品同質化問題，產品功能之上的附加值成為消費者新的追求，品牌力量逐漸顯現，房地產企業之間的競爭必然要從產品力層麵上升到形象力層麵。
盡管房地產企業塑造品牌有了良好契機，但消費者品牌意識尚未完全形成，功能利益仍是關注的核心要素，同時，開發企業也缺乏清晰的品牌策略和推廣方式。
萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一係列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，無論是產品還是服務，在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。但是，品牌不等於知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。
2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。經過調研，萬科發現，消費者的認知主要來自樓盤項目，對企業品牌的理解有差異，品牌定位不夠清晰，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠。其中，萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。
消費者調查顯示，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會裏，每天工作繁忙，可是在下班之後，他們還是會找消遣，把自己放鬆出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬於自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，並努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界裏，他們渴望擁有一個屬於自己的淨土，在那裏能完全地放鬆，享受情感與精神的交流。
在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。
（三）製訂和實施全國品牌管理策略
2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。
整合的第一步是圍繞品牌展開全麵的調研。調研過程持續了3個月的時間，采用定量與定性結合的方式。通過調研，了解到消費者的真正需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現“我”和“我所追求的生活”——家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，萬科品牌的利益點就集中在“展現自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建築無限生活”這一品牌口號。
結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，可以概括出如下的萬科品牌個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現自我的理想生活。
建立品牌識別係統（VI）、品牌管理體係、傳播策略及計劃後，我們現正踏入整合營銷傳播階段。
（四）“建築無限生活”
建築你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建築和管理上滿足他們的需要和追求。
建築一個有深度的住宅，是萬科追求的目標。住宅的性能是有別於功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶麵對麵的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層麵對住宅的使用功能、性能進行分析，並反映在萬科的“住宅標準”之中，為顧客建築更有深度的住宅。
萬科致力於營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城市的關係、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一係列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建築規劃設計的範疇，而觸及美學、建築學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方麵。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層麵上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。
1全國性思維，本土化運作
從1993年起，萬科走上了“減法”之路，由延伸13個城市到重點投資深圳、上海、北京、沈陽和天津，由住宅、寫字樓、商鋪、酒店、保稅倉全麵開發到品種集中於住宅。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，也樹立了一個品牌。
2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了“萬科地產在中國”的開發格局。
在新一輪的擴張中，萬科形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間形成了互動的資源網絡，項目之間相呼應，理念、資金、人才可流動與共享，品牌效應呼之欲出。
各地萬科分支機構擁有共同的企業核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規範化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。
在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化；在各種類型的產品中，已經形成了相對穩定的係列，不同係列的產品各具特色。
但是，房地產開發有其特殊性，突出體現在地域性差異上。南北差異、城市發展差異、地理環境差異、曆史文脈差異、消費習慣差異……決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵循本地化原則。
本土化運作集中體現在萬科倡導的“與環境共生”的理念和策略中。根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科“城市花園”係列，在不同城市就有明顯差異：北京城市花園采用德國民居的建築風格，坡屋頂，紅磚牆；天津城市花園由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大麵積花園綠地；深圳景田城市花園引入圍合式規劃設計概念，重彩勾畫景觀環境……建築在不理性開發中經常會犯忽視周邊環境的錯誤，破壞原有自然和人文景觀的例子比比皆是，萬科“與環境共生”全麵執行了“建築無限生活”的理念，為業界樹立了榜樣。
為了更好地了解和利用當地資源，萬科一直嚐試實行“管理人員本地化”，這有效促進了萬科“全國性思維”和“本地化運作”的融合。
2創新領先的產品開發
萬科剛剛涉足房地產開發時，以“物業管理”為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。