1992年深圳荔景大廈的全複式住宅設計，配合首創的酒店式服務，標誌著萬科的住宅產品進入了一個新的層次。
1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平台——萬創建築設計顧問有限公司，開始從規劃設計方麵提煉更高的產品競爭力。
1994年北京萬科城市花園的德國式低層高密度設計和上海萬科城市花園的新加坡式設計，是萬科在城郊結合部進行大規模開發的成功嚐試。
1996年，萬科首次與外國規劃設計機構全麵合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設計概念，並在采用歐式建築設計的同時，著重進行景觀環境設計。深圳萬科城市花園獲得國家建設部優秀工程設計一等獎，為萬科奠定了在住宅規劃設計方麵的領先地位，同時標誌著萬科開始將規劃設計擺在重要位置，住宅產品的綜合品質得到了進一步提高。
1998年，萬科成立建築研究中心，專責研究與建築、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。萬科的注意力，開始集中於消費者的細節需求以及住宅產品本身。
世紀之交，住宅市場步入成熟發展階段。這期間萬科推出的樓盤充分表現了融環境、土地、住宅和人於一體的風格。
深圳萬科四季花城的新市鎮開發模式，標誌著萬科房地產開發業務進入了規模化發展階段，也引領萬科進一步探索住宅規劃設計與人的日常生活之間的關係。
2000年6月，王石在“新住宅論壇”上發表了題為“麵向新經濟，關注普通人”的講話，明確指出“商品住宅從麵向少數群體的奢侈消費轉向普通人的大眾消費成為不可逆轉的趨勢”。到目前為止，以多層住宅為主的大規模項目占萬科總開發規模的80%左右。順應規模化發展的趨勢，萬科正從流程和成果標準兩個方麵，建立跨地域設計工作的統一標準。涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續發展等方麵的《萬科住宅標準》即將出台，與《室外工程、環境工程標準化設計體係》、《規劃設計、配套係統、物業管理的標準化設計體係》一起，構成萬科設計標準化體係。標準化設計能切實保證不同地區、不同係列產品的品質，提高設計、采購、施工的效率，從而使產品的個性與創新具有更堅實的基礎。2002年3月18日，國家知識產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露台的住宅”設計的實用新型專利申請，標誌著萬科住宅標準化與產品創新的成功結合。
3全程品質管理
對開發商而言，品質是創新的基礎；對客戶而言，質量是滿足居住需求的所有特性的總和。萬科曾獲得了多項優質工程獎，這些獎項充分說明，萬科在產品品質方麵一直獲得權威機構的肯定。
2000年12月，www。a-housing。com交易平台出世，萬科各地地產公司的建材采購全部在網上進行，公開、透明、安全、高效的采購方式為萬科地產品質提供了保障。萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優秀的開發操作經驗融合在一起，從而鑄造出一套性能穩定、廣泛覆蓋的執行規範，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。2001年6月，萬科利用“中城房網”和互聯網平台，與美標潔具、廣州日立電梯、ICI塗料、賓士柴油發電機組、西門子和鬆本開關插座等多家優質部件供應商建立戰略合作夥伴關係。這些著名品牌，因此也成為萬科品牌的有機組成部分。從2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一係列設計規範文件陸續出台，為建造優質住宅產品打下了基礎。
萬科還建立了一支有集體尊嚴和榮譽感的工程管理隊伍，使產品品質成為企業品牌的有力支撐和保障。
4提供領先服務
1989年剛剛涉足房地產行業時，萬科以服務為突破點，在全國首創“物業管理”概念，並形成了一套超前的物業管理模式。
1991年，萬科打破物業管理者與住戶之間傳統的“對立關係”，並在深圳天景花園成立了全國第一個業主委員會，率先提出“共管式管理”，明確了“業主是主人，管理處是仆人”的新型關係。
1994年，萬科在深圳荔景導入“酒店式服務”；1997年，萬科順應業主對個人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創“無人化服務”，利用先進的保安監控係統，為住戶提供一個既安全又寬鬆的居住環境；1999年，隨著住戶對個性化服務的需求逐漸提高，萬科進一步提升物業管理服務的層次，在深圳俊園推行“個性化”服務方式；2001年，萬科在上海推出“同心圓服務計劃”，為業主提供360度全方位服務。
截至2001年9月，萬科物業管理公司轄下的39個住宅（辦公）小區中，獲得全國城市物業管理優秀示範小區稱號的有13個，獲得“省優”稱號的7個，“市優”稱號的17個。
同時，萬科繼續提升物業管理服務的層次。“網格式安全管理模式”、“15分鍾快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務，以及全功能家庭服務中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。
5技術領先是持續超越的根本
“建築無限生活”需要超前的建築技術和管理技術的支持。
萬科在2002年1月建成了萬科建築研究中心大樓，研究中心的任務，是以市場需求為導向，深刻了解客戶的需求，追蹤行業發展的新亮點，關注住宅科技成果的轉化和應用，確保萬科在住宅開發領域的技術領先地位。
研究中心依托有關政府主管部門、中國建築設計研究院、中國建築科學研究院以及各大高校建築係和科研所，建立了專家庫，同時與日本建築中心、加拿大房屋署、中國香港理工大學及香港城市大學等科研機構建立了密切聯係。這樣的合作可以以較低的成本，把外國的成熟技術引入中國的房地產開發項目，從而以領先的技術持續滿足和超越客戶不斷提高的需求。
（五）品牌戰略在公司戰略發展目標中的價值
通過品牌戰略，實現與消費者的密切溝通，並與消費者建立起長期的、雙向的、維係不散的關係，是萬科對本次品牌整合所寄予的希望。
新的萬科品牌戰略，短期目標是建立萬科企業品牌鮮明的個性形象，增加消費者的偏愛度；中期目標是將萬科發展成中國地產市場占有率第一的品牌；長期目標是建立萬科超級強勢企業品牌。萬科品牌的中長期發展戰略，與企業的中長期發展戰略是吻合且互動的。萬科的企業願景很明確：成為中國房地產行業的領跑者。
“建築無限生活”既是萬科企業品牌的口號，也是萬科企業的宗旨。萬科從客戶、投資者、員工、社會四個方麵執行了這一宗旨。對客戶，意味著萬科了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間；對投資者，意味著萬科了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；對員工，意味著公司了解你的追求，提供一個成就自我的理想平台；對社會，意味著萬科了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。
萬科的核心價值觀是“創造健康豐盛的人生”。其中包括：客戶是我們永遠的夥伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體製、持續地增長和領跑。
四、內外傳播，共同完成形象塑造
萬科在企業品牌塑造過程中成功實行了內外傳播的組合模式，通過主題年、企業文化、廣告傳播等，外塑形象，內造認同，使得品牌形象逐漸清晰。
（一）主題年
1995年萬科提出的年度主題是“資金年”，房地產屬於資金密集型產業，在宏觀調控時期提出這一主題不難理解。
1996年，隨著房地產行業買方市場的形成和成熟，工程質量越來越受關注，萬科全麵推行“質量管理年”，從“選項質量”、“建造質量”、“發展商和客戶關係質量”三方麵共同推進。
1997年萬科主題年確定為“客戶年”，要求集團各級管理人員善待客戶，並從善待為客戶提供專業化服務的員工開始。
萬科經過業務架構的調整理順，明確以中高檔的城市居民住宅開發為主業，從事專業化經營，力求對社會的回報以穩健的速度持續增長。在此宗旨下，1998年公司提出“職業經理年”的管理主題和“專業追求，永無止境”的口號，推動公司業務經營、管理的專業化進程。
1999年年度主題確定為“團隊精神年”，這是1998年“職業經理年”的進一步延續。萬科認為“組合也是生產力”，提出企業核心理念是“萬科化”，包括“專業化”、“規範化”和“透明度”三大內核。
2000年年度主題延續前兩年，為“職業精神年”，進一步讓職業經理的素質轉化為生產力。
2001年是萬科的“網絡聯盟年”，隨著互聯網的發展，萬科也麵臨著傳統企業接受互聯網改造的問題。借助互聯網可以構築起更加直接、便利、互動的溝通渠道，萬科執行了BBS管理模式，憑借BBS的民主、透明、自由等優勢，“萬科化”被賦予了更為豐富的內涵。與BBS管理模式相對應，萬科倡導“即席演奏”的創新文化。同時，萬科在互聯網時代也提出把“整合”和“聯盟”作為改造策略，在網絡時代繼續成為中國房地產行業的領跑者。
尊重客戶、善待客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康向上的現代生活方式，這是萬科一直堅持和倡導的理念。“以客戶為導向”是萬科的傳統，滿意度與忠誠度是衡量客戶滿意的兩個標準，讓客戶微笑是萬科存在的價值，2002年萬科的主題年最終確定為：客戶微笑年。
從1995年的“資金年”到2002年“客戶微笑年”，萬科走過了主題明確的八個年頭。2003年，萬科繼續實施穩健的擴張戰略，“生活無限”這一主題，表示萬科回到了精神的原點——“成就一番事業”的信念。“生活無限”是一種期許，更是一種態度。在穩健擴張、持續領跑的2003年，理想主義仍舊是萬科的動力之源。萬科的“生活無限”包括以下三個方麵：客戶對生活細節的關注也是萬科的關注，職員對理想生活的夢想也是萬科的夢想，萬科對發展與成功的向往也是合作夥伴的向往。
2004年是萬科公司成立20年，這一年，萬科的主題是“成就生活夢想”：有了出色的成績，有了健康豐盛的人生，這些都源於萬科對夢想不懈的追求和努力。
2005年萬科的年度主題是“顛覆引領共生”，繼續強化房地產行業領跑者的定位。
2006年年度主題是“變革先鋒，企業公民”，體現了萬科強烈的社會責任感。
2007年年度主題是“大道當然，精細致遠”。萬科知道，行業領跑者的位置不僅意味著業績和能力的領先，也意味著更廣泛的社會責任和引領行業健康發展的使命，這是萬科義不容辭的時代責任。萬科第三個十年的戰略定位是“精細化”，即在所專注的住宅領域做到更專業、更優秀、更卓越，這是萬科的第二次專業化。
…………
在主題年的引領下，萬科專業化水準不斷深化，為企業把握未來市場需求、為客戶提供更好產品和服務打下了紮實的基礎。同時，主題年也成為萬科品牌塑造“一步一個腳印”的清晰印記。
（二）CEO營銷
王石的名字經常出現在媒體上，很多時候，和萬科無關，也和房地產無關，而是與“登山”或“廣告”相關。王石對於媒體而言，是不折不扣的明星，媒體常常追在他後麵等待大手筆新聞。在王石曝光的時候，“萬科老總”的頭銜也頻頻露臉。不管是無意還是刻意，都有效推動了萬科企業品牌的塑造。
王石登山從1999年開始，先後成功登頂世界七大洲最高峰，每一次都成為媒體報道的焦點，特別是攀登珠穆朗瑪峰。2003年正值人類登頂珠峰50周年紀念，王石作為年齡最大的成員參加了再登珠峰行動並成功登頂，創下了中國登頂珠峰者最大年齡的紀錄。2005年4月和12月，王石又分別抵達北極點和南極點，完成了他的“7+2”計劃。
另外值得關注的事件還有：
2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人。7月，由摩托羅拉A6288手機支持、中國登山協會組織的攀登慕士塔格峰活動正式開始，王石作為手機形象代言人參加此次活動，向海拔7546米的昆侖第一高峰宣戰。征服慕士塔格峰之旅被載入了中國登山史冊，同時也把王石和萬科的品牌提升了一個檔次。
2002年10月，在海拔5355米的四川四姑娘山大峰頂峰，搜狐掌門張朝陽和萬科老總王石成功會合，受到更多的社會公眾和目標消費群體的關注，也揭開了中國總裁營銷的新篇章。
王石還代言了中國移動全球通、江鈴陸風汽車、中國平安保險等品牌，2007年出任瑞士旅遊形象大使……
2006年，51歲的王石為自己定的下一個人生角色是社會活動家。
王石個人形象和萬科品牌形成了良好的協同效應，帶領萬科品牌不斷走向深化。
（三）廣告傳播
萬科每個樓盤都有自己的廣告，每年也都會推出企業形象廣告，企業形象廣告中知名度最高的是2003年“珍視生活本質係列”。
路燈、老樹、葫蘆、鄰居、鵝卵石都是生活中普通但溫馨的事物，在萬科的眼中，它們才是生活的本質，萬科以這些載體詮釋著自己對於生活的理解，在理解的基礎上完成“建築無限生活”的企業使命。
另外值得一提的是萬科2006年《中國元素，人本源流》係列廣告。2006年萬科年度主題是“變革先鋒，企業公民”，體現了萬科強烈的社會責任感。這一年的企業形象廣告也是把承擔作為總主題，既是從企業公民的角度，也是從每一個項目、針對每一個業主的角度。為此，確定了分主題訴求的廣告策略，即提煉出“人本”、“誠信”、“尊重”三個重點，由不同層麵來闡述、強化“承擔”這一年度主題。
既然是回歸根本，建築的根本就是土地，一方水土養一方人。於是，第一則平麵——“為每一幅土地，銘刻一類生活”順利誕生。在創意表現手法上，參考了漢字的結構規律，用“沙、泥、山”等字代表不同質地的土地，分別與“人”字作結合，“人”字始終穩穩地立與“土”字之上，象征萬科因地起造，以人為本的建築理念。中國元素書法、水墨和印章的運用，更體現了萬科“不忘根本”的人文素養。
在社會出現“信任危機”的今天，強調“誠信”顯然頗具“鐵肩擔道義”的現實意義，也是萬科作為“企業公民”的社會職責。萬科做的是恒久的品牌，百年建築，基於誠信，萬科已默默地做了20年。鑒於此，把“時間”作為創意切入點——穿透“分秒年月”，曆經“春夏秋冬”，萬科把對家的承諾積澱為誠信，“為每一個家園，見證一生承諾”。創意表現上，用寶蓋頭和“分秒春夏”等代表時間的字創新組合，並延用書法和印章等中國元素，信而有本。
萬科已為全國6萬多戶家庭提供了家園，萬科的業主對萬科這一品牌有很高的認同感，原因就在於萬科的尊重意識，“為每一戶家庭，印記一種幸福”順利誕生。創意表現特別采用“戶”字頭與百家姓、甚至外國姓氏的新穎組合，寓意生活在萬科的每一個家庭，帶出萬科對不同家庭的尊重和敏銳體察。
萬科的廣告還有很多，從這些作品中我們能夠解讀出統一的信息：萬科努力建築無限的生活。
（四）啟用新標誌
2007年10月29日，萬科新標誌正式亮相。由四個紅色V組合而成的新標，寓意萬科作為住宅行業堅定的實踐者，以“感恩”的心關懷生而不同的人，並致力於實現“讓建築讚美生命”的理想。
更換標識對於企業來說是一件重大的事情。萬科之前使用了19年的標誌是在經營電器貿易的時候設計的，已經不完全吻合萬科目前的定位和未來發展的方向，而富含“感恩”意識的新標誌也反映了萬科日益注重品牌的精細化經營的理念。
新標誌蘊含著四點核心要素，即以人為本的客戶理念、專注於住宅開發的發展方向、建造方式的變革、堅持可持續發展的經營理念。設計師陳幼堅詳盡地闡述了萬科新標誌的創作思路，四個“V”朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創造性地為人們提供差異化的理想居住空間。四個“V”旋轉圍合成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注於中國住宅產業的業務戰略。四個“V”形狀規整有序，象征萬科推進更加工業化的全新建築模式，從而提高住宅質量水準，減少環境汙染和材料浪費。四個“V”相互呼應循環往複，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續發展的經營理念。四個“V”鮮豔活潑，寓意萬科人健康豐盛、充滿激情的性格特征。
萬科通過業務收縮不斷做強做大主業，努力實踐著“中國房地產行業領跑者”的理念，致力於“建造無限生活”，經過20多年，塑造出清晰的品牌形象，並通過有效途徑展開對內、對外傳播，成為中國品牌曆史上不可多得的典範。
第二節品牌活化〔案例〕麥當勞與肯德基的品牌活化運動本案例根據何佳訊：《廣告案例教程》（第二版），複旦大學出版社2006年版，第三章維護品牌資產第一節品牌活化編寫。麥當勞和肯德基作為“洋快餐”的兩大巨頭，在20世紀80年代末到90年代初相繼進入中國，前後僅相差3年時間。在提供近似的產品和服務的過程中，進入21世紀以來，麥當勞和肯德基共同麵對著品牌老化的問題，為了保證和增加品牌資產的價值同時也為了保持和提高市場占有率，麥當勞在2003年開展了全球“我就喜歡”運動，肯德基則在2004年在中國執行了“新快餐運動”，麥當勞在此次品牌活化運動中延續了其一貫的全球化策略，而肯德基的新快餐可被視為地道的本土化執行。兩個企業的策略各有各的精彩，都值得中國企業學習，特別是有一定發展曆史、在品牌資產方麵有一定積累的企業。
〔案例一〕麥當勞“我就喜歡”
一、麥當勞簡介
麥當勞是全世界最大的快速餐飲服務餐廳領導品牌。1955年，世界第一家麥當勞由創始人克洛克在美國芝加哥伊利諾斯州創辦，金黃拱門下的美味漢堡和親切服務，立刻受到各界人士的歡迎。現在，全球119個以上的國家分布著總計超過3萬家的麥當勞餐廳。③資料來源：麥當勞台灣網站。
（一）全球麥當勞③
1948年，麥當勞兄弟創立第一家餐廳；
1954年，麥當勞創始人克洛克初遇麥當勞兄弟；
1955年，克洛克成為麥當勞第一位加盟經營者；
1961年，克洛克向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當勞餐廳事業；
1965年，麥當勞股票正式上市；
1967年，美國以外第一家，加拿大麥當勞成立；
1978年，全世界擁有5000家麥當勞；
1987年，全世界擁有10000家麥當勞；
今天，麥當勞在全世界六大洲119國家中，擁有超過30000家餐廳。