我們都知道現在一個最大的難題是：在變化的時代怎麼做經營選擇？我最近感觸最多的就是大家無處不在的焦慮。比如說，有的製造企業聽到互聯網，完全不知道該怎麼辦。我自己在回看互聯網的時候，就能發現人們的焦慮是有理由的，因為你會發現那些很年輕的新興企業、很年輕的企業家用很短的時間就聚集了最大的財富，並成就了最大的夢想。我想，互聯網最大的誘人之處就是能讓你瞬間得到名與利，這樣一個刺激太可怕了，因為這是人性內在的需求，也正是因為這樣，所有人都很緊張。所以我說，要讓自己的心安定，可是反過來你內心安定的根本原因還是你要在市場上立得住腳！所以，我想不管對互聯網怎麼看，作為企業的經營者還是要做出真正的選擇。
我想選一個大家都熟悉的產業來做我今天演講的一個前言。我們都知道技術的改變可以讓企業變得非常快。比如，摩托羅拉曾經雄踞世界第一，然後被諾基亞替代。再看蘋果，三四款產品，出貨量數千萬部；三星，它以一個更加策略性的方式找準自己的產品，它通常的方法是垂直整合，把成本與利潤整合一並做完。不過，今天你會發現又有這樣一家企業，你不可估量它的未來，這家企業就是華為。造成這些變化真的是互聯網的原因嗎？有時候，我們會因為外部的現象而忽略了背後的原因。我不認為這是互聯網的原因，根本的原因是一家企業不管走得多遠，不管曾經規模有多大，如果忘記顧客，就一定會失敗。所有失敗的企業並不是敗在技術替代，而是因為它離顧客越來越遠。它真正被淘汰實際上是被顧客淘汰而不是被技術淘汰。
我們看到那些成功企業，總結下來基本是在四個方麵做得很好。第一，它一定會創新；第二，有非常強的危機意識；第三，有最高領導者的堅持；第四，明白顧客的需求就是企業的真正追求。對於互聯網，你並不需要太焦慮，因為那僅僅是技術，這個技術特別的地方在於它改變了所有人的生活方式。隻要你基於消費者去做創新，我相信你還是可以活得很好。所以我很想告訴大家的是，核心是要思考你為什麼增長，而不是去考慮新技術給你帶來的壓力和挑戰是什麼。我們在任何情況下都要記住，對於企業的經營者來說，如果外部環境不給你提供機會，你就不用考慮外部環境，除非你不打算做了。如果你打算繼續做，那麼最重要的是尋求機會，而不是看有沒有機會。從這個角度看，沒有任何公司會因為規模擴大而不能再增長。
比如，沃爾瑪是一家非常大的公司，但是這家公司一直在尋求增長。我們都知道互聯網對它的衝擊應該是最大的。我最近在北京的時間比較多，我感受最深的就是大麵積關店潮，特別是各種各樣的超市、百貨關的速度非常快，上個星期可能還有這家店，下個星期就沒了。但是沃爾瑪沒有受到幹擾。2012年它做了一個非常大的策略轉型，把中國的29個采購辦公室縮減合並為8個，然後投入更大的資源去做1號店。
沒有任何一個行業是百分之百的成熟，雖然大家喜歡談傳統企業會怎麼樣，傳統製造業會怎麼樣。我希望從今往後把“傳統”這兩個字拿掉。任何一個行業在每一個時間段都是與時俱進的，不存在“傳統”的概念。所以你應該這樣理解：我是製造業，但是一個新的製造業；我是服務業，但是一個新的服務業。我相信這一定是成立的，因為你總會發現沒有完全被占領的市場空間。我前麵談到手機產業的調整，實際上就是告訴你，成功隻能意味著過去，你也許不知道新的遊戲規則和新的競爭者會在哪裏出現，但是它一定會現身。沒有任何公司能成功到不可能失敗的程度。
我本人最關注的是組織管理，我很關心中國企業能不能找到非常好的成長方式。大概20年前我開始做“中國領先企業的研究”，在這20年研究過程中，最深的感受就是我們的企業在發展到一定階段時，遇到的最大挑戰是組織的瓶頸和慣性。我們常常說改革難、轉型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。我昨天跟一幫企業家聊天，我說，我不認為創新很難，我覺得轉型比創新還難。創新，你可以完全做新東西；轉型，你必須從舊有的東西中轉出來。我現在在幫一家企業做轉型，我非常清楚地知道轉型比創新難在什麼地方，其中很重要的是整個組織的思維慣性。