不論老俞和小俞做何選擇，都不能忽視事實和問題實質：傳承一定要發生，而傳承歸根到底是思維與品格的繼承與再塑造，決非僅是事業的交接。
嘉寶成為年銷售突破億元的優秀企業，其間一定蘊含了老俞過人的精明和智慧，更凝聚了創業者無數的心血。如今老俞事業有成，想功成身退，原想平穩交接，卻不成想矛盾重重，危機四起。民營企業的傳承，除掉發展的機遇外，往往更多的是危機的考驗。企業家的新老交替，怕還不能在交接的那一刻簡單定論。
嘉寶在兩代經營者傳承交接中遇到的問題很典型。老者，艱苦創業，德高望重，管理有板有眼，但有家長作風，保守固執；少者，年少生猛，血氣方剛，魯莽偏激，但管理創新、突破。企業傳承過程中到底應尊重怎樣的戰略？應用什麼樣的管理方式？也許隻有適合的才為好。但企業傳承與發展有兩點是可以肯定的：1.企業需要傳下去；2.企業變革必然會發生。變革不是因為傳承，而是市場在變，傳承提供了可能的契機。
創一代們的成功經驗是寶貴財富，但往往也會成為束縛企業發展的繩索，讓經營者忽視了市場的瞬息萬變。對於成功經驗的倚重，會讓經營者固執於自我認識，從而擔心變革，進而拒絕變革。當傳承可能導致這種成功經驗的破壞時，便不由得握權不放，陷入矛盾中。認識這兩點很重要，既然傳承與變革是必然，那就完全沒有必要陷於“我執”。
成功的形式，隻會在具體環境中發生，隻有遵循經營規律，企業才會延續發展。“不偏有，不著空，直取中道”才是王道。而這種對經營規律的把握，怕不是交給一套組織係統，或是經營策略就可以解決的。歸根結底，企業的傳承是對接班人的培養，使其成為稱職的經營者。“授之以魚，不如授之以漁”。讓接班人具備經營者應有的思維、品格才是創一代在事業傳承中真正要做的事。
我的父親在20世紀八九十年代經營一家機械廠，母親經營一家木器廠，他們白手起家，就像老俞總一樣，辛苦創下一份事業，我和弟弟有幸成為富二代。但父母從未讓我們享受過於豐富的物質，也不執著於我們的知識教育，更多的則是培養我們的品格、思維和意誌力。起初，父親讓我進入他的企業，並不是直接擔任管理職位，而是從最基本的車床學徒工做起。我跟著老師傅像其他員工一樣做計件，拿學徒工工資。因為是老總的女兒，做活更不能挑剔，最髒最累，工分最低的活兒往往先派給我。
這一做就是三年，整天和工人們在一起，正是這段經曆，讓我真正了解了一線員工的辛苦，他們的想法、思維以及生存狀態。其後，父親又安排我做過貨車司機、財務。每項工作從沒有特別照顧，有的隻是更嚴厲的要求。現在回想，父親的安排對我的成長至關重要。沒有經曆過卑微和艱苦，很難懂得尊重和堅韌；沒有體驗過勞動的喜悅，就難懷有感恩和平常心。
母親將她的企業交給我時，我隻有24歲。當時自己性格比較內向，不大善於和人接觸，對我來說管理好一個團隊，讓企業的業務不丟失，實在是非常困難。現在想想我的父母很有智慧，企業交接，他們做了一個大甩包，一下子就把所有的事務交給了我，任由我去摸索處理。好比大人讓孩子學遊泳，把他往水裏一推，讓他去學，他們隻做岸上的守護人。成長的代價會有，但隻要做人的思維與品格具備了，具體做事時就沒什麼擔心的了。
回想自己的成長，就如王陽明先生所述：“譬之金在冶，經烈焰，受鉗錘，當此之時，為金者甚苦；然自他人視之，方喜金之益精煉，而惟恐火力錘煆之不至。既其出冶，金亦自喜其挫折煆煉之有成矣。”
嘉寶傳承雖有危機四起，但仍替老俞總高興。他有一個有想法有幹勁的接班人。小俞總曾在銷售一線崗位上，需直接麵對市場，了解市場需求。所謂成在營銷敗在管理。抓住市場，企業就有生存和發展的希望；沒有市場，企業管理再好，也不能為繼。如同案例中提到“頭腦可以接受勸告，心卻不能”，老俞總應給小俞總更多成長空間，世間許多道理，如水之冷暖，飲者自知。經曆了，心悟了，才明了。
老俞總不妨做個守護人，放手讓小俞總做事，精心培育其心性成長，勿作枝想，勿作花想，隻管灌溉。嘉寶定會有更美好的未來。