來自：陳彧
發至：老少俞總
案例中浮出水麵的質量標準，財務控製和管理價值觀三方麵問題，背後折射出老少俞總各自的管理信念和溝通方式。其實老少俞總有不同觀念很正常，但我們想檢視的是：在組織決策層有了不同管理理念和方法衝突的時候，有沒有合適的機製可以找到符合企業發展要求的積極部分？還有，這背後有著什麼規律嗎？
對老俞，我給出如下建議：
首先，老俞應和小俞一起先處理情緒，再處理事情。明晰公司和家庭的邊界，不可混淆。為緩解危機，老俞要麼重掌嘉寶，要麼建立一套機製，明確自己和小俞總在組織中的身份、職責和權力。
其次，和小俞總一起詳細梳理一下企業現狀並一起思考和討論企業的願景、使命、戰略。嘉寶的發展目標是什麼，現狀如何？要去到哪裏？分幾個階段完成？
然後，討論分析小俞一個人能完成以上的領導責任嗎？需要自己支持他的是什麼？需要小俞帶領團隊學習哪些知識與能力？學習計劃是什麼？這樣就逐漸清晰：老俞能退嗎？是一次性退還是分階段退？明確老俞總不同階段的定位和任務。
最後，在老俞仍是嘉寶董事長，小俞是總經理的時候，設立嘉寶的決策機製和流程，規定老俞“管”到什麼程度。以上計劃具體落實、分步驟實施後，老俞總可以放心地去享受退休生活了。
就這些了嗎？且慢。
除了給老少俞總詳細的建議，我們有機會從更深的層麵動態地去看待不斷演進中的嘉寶嗎？畢竟這個世界除了變，一切都不能長久。頭痛醫頭，腳痛醫腳，隻是權宜之計，任何企業領導都不能長遠地躺在一堆建議上過日子。
留給嘉寶新領導人的任務之一，就是升級領導力。而領導力其實是帶領係統的能力。
德國心理學大師海靈格1980年代發展出家族係統排列之後，他的同事根達·韋伯又繼續發展出組織係統排列。係統排列研究的是人群的集體潛意識，研究群體內推動行為的內在動機以及群體內個體間的關係法則。組織係統排列以個人潛意識和組織潛意識作為切入點，來發現解決組織係統內部的問題，挖掘出組織的“深數據”（對應於“大數據”）。
正如根達·韋伯所言：排列提供了一個沒有風險的測試，很適合一個接一個地試驗可能的解決方法。這樣就為企業提供了性價比非常高、非常準確的落地工具。
在係統的框架下，我正在對過去的管理理論做一些梳理和反思。比如關於組織最有名的大師明茨伯格，他認為不存在所謂的“卓有成效的組織”，隻存在恰當的組織，也就是恰當的係統。那麼，什麼樣的企業組織才是恰當的組織呢？組織內和諧一致，並與它所處的情景相符（這些情景因素包括組織的規模、組織的曆史、經營環境、組織使用的技術體係等），就是係統需要內外平衡一致。這和嘉寶目前所麵臨的問題還是很合拍的。嘉寶正麵臨著組織發展和決策機製協調不順等係統問題。
嘉寶等中小民企一般都屬於簡單結構。一般而言，它的技術結構規模很小，甚至沒有。組織中的支持人員很少，勞動分工不嚴格，管理層級也很少。它很少規範員工的行為，培訓很少。簡單結構中的協調主要靠直接監督來完成，重要事務的執行權往往集中在戰略高層手中。因此，戰略高層是這種結構中最為關鍵的部分。組織內部協調在很大程度上是最高主管的工作。因此戰略高層對自身組織係統的了解和洞察就更加重要。簡單結構所處的環境往往是簡單而動蕩的，大多數組織在草創之初都采用過簡單結構。企業就像一輛車（係統），邊上路，邊修車，邊升級係統，不可偏廢。
因此，從組織係統角度我想特別給兩位俞總一些建議：
1. 學習係統理論和係統排列知識。尊重係統，尊重係統規則，覺察動力。
2. 在嘉寶公司這個係統，采取一些具體措施來表示對創辦人老俞總的尊重。
3. 做出一些必要的安排，使老俞支持小俞，共同為嘉寶這一係統更好地發展做出努力。
4. 控製好係統成長的節奏，讓係統跟上穩定演化。弄清楚嘉寶的目標、現狀，設計好機製，加入目前嘉寶需要的要素。
5. 如果可能，做一下組織係統排列個案，了解企業內在動力和發展。
6. 條件許可，與其他企業一起組織私董會，得到大家的支持和反饋。
細節詳聊，祝好。