誰在業態更迭中新生？
卷首語
作者：王晨
沃爾瑪剛進入中國的時候，老外親自來給第一批本土員工上課，出了一道題：商超門店銷售額取決於客流量和客單價，如果我們隻有一筆錢，隻能用於提高這兩個變量中的一個，應該選哪個？
所有的學員都選擇了搞大客流量。
正確答案是：提高客單價。
老外的理由很簡單：客流永遠是會被分流的。
是啊，你能阻止對手在你對門開一家新門店嗎？你能阻止邊上出現一家專業店嗎？你能阻止王健林隔街建一個萬達廣場嗎？你能阻止馬雲搞完淘寶再搞天貓嗎？
客流終究會被分流，這是渠道商必須認清的現實。
實際上，在商業史上，客流不斷被分流的曆史，就是零售業態不斷細分的曆史，就如同消費品不斷細分一樣。從雜貨店，百貨商店，綜合商超，專業店，到購物中心，折扣店，便利店，再到電商，每一次新的零售業態湧現，就對應著一次客流被分流。
在電商之前，上一次分流大事件，無疑是專業店對綜合商超的分流。再往前，則是綜合商超對批發市場、雜貨店和百貨店的分流。綜合商超是雜貨店殺手，專業店則被稱為品類殺手，他們對前任業態的殺傷力可見一斑。
當然，前任也不是吃素的。積極也罷，被迫也罷，都做出了各種調整。比如沃爾瑪作為大型綜合商超，就拚命開店，然後用巨大的采購規模，在某些品類上寧可不賺錢也要發動超低價格戰，以此對抗專業店的分流。
雜貨店則調整商品結構，把自己往便利店方向轉型，也站住了市場的一角。
如今，商業史上最大的分流事件擺在我們這一代人的麵前—電商。電商的低價衝擊幾乎是毫不講理的，其力度遠遠超過前幾代的低價業態更迭，把它稱作所有產品零售業態的殺手毫不為過，估計目前隻有奢侈品還能幸免於難。
更要命的是，電商還不是一個簡單的低價業態，它本身還有傳媒和娛樂屬性，絕非綜合商超衝擊雜貨店那樣簡單，它在生活形態和消費形態上對顧客的改變，遠超老業態。
老業態隻能坐以待斃嗎？
還記得雜貨店是如何在商超的巨大壓力下轉型的嗎？它們變成了便利店：距離更近，選擇更少（針對選擇困難症），結賬快速。為了這些好處，顧客可以忍受貴一點的價格。
電商有諸般優勢，但有一利必有一弊。就如同一個顧客，既會在7-11買口香糖，也會到沃爾瑪大宗采購。消費者有各種需求，組合好，一樣能穩住客流，保住生意。
當然，認清自己的曆史地位很重要。蘇寧、國美都在一些城市關店。當主角的時代既然已經過去，就不要不滿足於新時代隻給了你個配角。總盤子縮小不一定就是壞事，控製好成本，一樣能賺錢。