“新模式戰略”：大想法拚上大陣痛
悄然之間，許多生意的價值源泉正在發生變化。這通常並不取決於企業的意誌，而是由客戶的需求變遷、技術進步、競爭對手創新綜合作用而成。一個企業如果真正想做百年老店，就不能抱殘守缺，而必須敢於提出新的盈利模式構思，並有能力付諸實現。
零售業，是受到電商衝擊最劇烈的行業。在這個此消彼長的過程中，傳統的零售業正在醞釀巨變，經曆從實體到虛擬電商再到虛實結合的商業大變局。
我們設想以下的消費場景：假定一個顧客走入了一個Shopping Mall，她並沒有急於去血拚，而是在手機搜索框內搜索自己想要購買的商品。基於她所處的位置，搜索結果向她反饋出了附近所有相關商店的名稱、位置及價格，她可以按照銷售量、價格、折扣力度等進行排序，然後再有的放矢地去購買。
她買完東西之後，又收到通知，商場內她有會員卡的一家美容店正在麵向會員促銷，優惠力度很大，於是她又逛了過去……
你看，基於移動互聯網和大數據的O2O模式，就能發揮實體店麵的優勢，使消費者與周邊的商品和服務資源之間，更加便捷地相互發現，產生交互和連接，使消費者的尋找、挑選、交易、交付更加便利、自然。
最重要的是，傳統零售業在深度介入O2O創新的過程中，可以開掘出全新的盈利模式。這就是“新模式戰略”在零售業的應用。
2013年10月，蘇寧以4.2億美元收購了網絡視頻媒體PPTV。蘇寧看重後者的是覆蓋網頁端、PC端、手機端、Pad端及率先進軍互聯網電視的優勢，想借此進軍OTT（Over The Top，指互聯網公司越過運營商，發展基於開放互聯網的各種視頻及數據服務業務），探索互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。
蘇寧還在矽穀核心城市帕洛阿托（Palo Alto）設立了矽穀研究院，從事搜索、大數據以及高性能計算等方麵的研究。
張近東說，在蘇寧向電商轉型的過程中，“線上線下融合的O2O新模式，既超越了傳統實體零售的管理水平，也超越了傳統純電商平台的技術局限，是一種全新的、麵向未來的、真正順應了消費者需求的顛覆性模式”。這也是他在全球科技之巔矽穀設立研發中心的探索初衷。
在張近東看來，“推動零售業的第三次浪潮已經到來，即把線上便利性與線下體驗功能融合起來的O2O模式”。
在線上，將原先純粹銷售功能的店麵，升級為集展示、體驗、物流、售後服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店；
在線下，全店開通免費Wi-fi、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。
零售業盈利模式將在移動互聯網和大數據的驅動下，從靠占據壟斷地位賺取利潤，逐漸轉向為用戶提供深度服務賺取利潤。
作為一種戰略，“新模式戰略”是一種典型的探索性戰略，探索過程中必然麵臨種種不適。蘇寧在2013年前三季度財報虧損，就是戰略探索必然要支付的代價。
“生態重塑”：舊生態坍塌之前最劇烈的一場變革
隨著智能手機、平板電腦、4G等新技術的快速滲透，移動互聯網已經越來越深入地影響到傳統行業。傳統企業想要生存，就不僅要實現自我救贖，還要搭建全新的生態體係。其中非常典型的就是電視產業。
電視產業正處於舊生態體係坍塌、新生態體係形成的關鍵時期。截至2013年年底，電視機用戶總存量5.5億台，其中智能電視9100萬台，機頂盒總存量1500萬台。根據預測，到2015年底，國內聯網電視用戶總存量將達1.7億台以上，OTT機頂盒將達到3000萬台以上，互聯網電視終端總量將達到2億台，4年後即2018年電視機將基本實現全部智能化。
智能手機、平板電腦已經大幅分流了電視機上的收視時長。隨時、隨地、海量、免費、多屏、社交、移動等技術和業務優勢，使智能手機和PAD正在成為個人的娛樂和信息消費中心，而電視機正在逐漸淪為大屏顯示器。
互聯網企業跨界進入電視終端產業，無意在硬件上賺錢，甚至零利潤、倒貼來發展智能電視機和OTT機頂盒，這將給傳統電視廠商以致命一擊。
2015年底互聯網電視的總活躍用戶將達到1億以上，占目前有線電視總用戶的一半左右。當人們習慣了免費、個性化的收視之後，拋棄有線電視將不可避免，有線電視的市場份額也將逐漸被互聯電視分食。
未來電視機的盈利模式是：彩電廠除了設備硬件收入，還有另外三個賺錢的途徑——內容分成、應用分成和廣告分成。如用戶在觀看了付費的影視內容後，彩電廠就可以和華數、騰訊視頻等視頻內容提供商分成；用戶下載了APP應用，彩電廠也可以與APP的開發者分成；今後電視界麵就是一個媒體，可以產生廣告收入。
電視產業正在經曆的變革，也許是整個產業誕生以來最劇烈的一場變革。身在其中的企業必須進行適應性戰略調整。中國的幾大傳統電視巨頭，正不約而同地走向完善整個生態體係的道路。
正如康佳集團董事局主席侯鬆容所說，智能電視催生的不僅是令人眼花繚亂的各種應用，更是一個個獨立的產業生態係統，“生態係統”的構建正在成為企業之間競爭的重中之重。
TCL、創維、海信、長虹、康佳等國內主流電視企業，都製定了智能戰略，正積極打造從硬件、軟件、內容、服務到渠道的智能產業鏈。
比如創維建了酷開網，TCL設立了歡網。最近幾年還紛紛與CNTV、百視通、華數、南方傳媒等國內七大互聯網視頻內容牌照商，以及科大訊飛、金山、銀聯等語音控製、雲存儲、金融的服務商結盟，豐富電視機的內容和智能功能。
在全新的智能“生態”構建中，海信收購了一個加拿大的安卓係統開發團隊；創維專門成立了軟件研究院；TCL將智能手機和智能電視的軟件開發團隊進行整合……
在操作係統方麵，TCL、長虹、海信合作的“中智盟”發布了全球首個針對智能電視的操作係統，海信發布了海安係統，創維發布了“天賜係統”。
作為“生態重塑戰略”的奉行者，試圖重塑電視產業生態的創維們還在路上，難言勝敗。它們想把自己定位為新的電視產業生態的平台領導者，則必須依賴整個商業生態體係及創新網絡，來生產使其自身的平台更具價值的補足品。
奉行“生態重塑戰略”平台領導者必須認識到，在移動互聯網時代，商業進化的真正實質是：企業越來越多的資產位於其邊界之外，一個平台型企業在很大程度上取決於該組織與生態相連接的能力。
總結/轉型可能在過程中縮水
本文所提出的傳統企業四種轉型戰略，“競爭力提升”“組織裂變”“新模式”“生態重塑”，事實上往往貫穿一個企業轉型的過程。
從商業實踐來看，絕大多數企業的轉型失敗在於，初期過多寄托於產品和渠道的競爭力改善，即希望通過“競爭力提升戰略”來完成轉型。發現沒有達到效果之後，依次開啟“新模式”“組織裂變”或“生態重塑”。
但移動互聯網的創新速度，已經等不及傳統企業緩慢而遲滯的長期試驗，這使得大量的傳統企業在轉型途中開始價值縮水乃至衰亡。
一個富有前瞻性的戰略轉型路徑，需要在剛剛嗅到危機氣息的時候，已經將生態變革作為頂層設計，在盈利模式上積極探索新型模式，在組織資源配置模式上積極推進組織裂變，輔以產品和渠道的競爭力提升，不如此，不足以完成艱險萬分的戰略轉型動作。（沈拓：北京智信創元谘詢有限公司創始合夥人）