終究要改，不如早改
文/沈 拓
傳統企業轉型戰略矩陣
傳統企業應該采取怎樣的戰略，應對“門口野蠻人”的挑戰？
“傳統企業向移動互聯網轉型戰略矩陣”：
縱軸“核心業務易替代性”，表示企業最主要的業務是否受到了移動互聯網的替代衝擊。
橫軸“價值來源”表示，在衝擊下，企業所處行業的盈利模式是否發生了顯著改變。
由此，企業的轉型戰略可落在四個象限。
左下象限，表示在衝擊下，盈利模式並未發生質變，企業核心收入還沒有被傷及。例如，一些製造型企業感覺電子商務對自己有影響，但還沒有傷筋動骨。
因此，你可以選擇“競爭力提升戰略”，增強產品和渠道的競爭力，如你也上天貓開店，給京東供貨，強化自己的既有能力。
右下象限，表示衝擊雖還沒到傷筋動骨的程度，但行業的生意規則已經開始發生變化。例如零售業，整體市場仍處於增長之中，但移動互聯網已經開始改變了行業的生意特點，團購、O2O等正在全麵爆發。因此，你要奉行“新模式戰略”，主要是進行商業模式創新。
左上象限，表示盡管行業最主要的遊戲規則沒有變化，但移動互聯網已經衝擊到了企業最核心的業務單元，企業麵臨極大的生存危機。例如，中國的紙媒在2013年陷入了集體性危機之中。你要通過組織的改革、裂變尋求再生，我們稱之為“組織裂變戰略”。
右上象限，表示移動互聯網跨界入侵極深，整個行業的生態體係已經被改變了。例如，在智能電視、互聯網視頻的相互推動下，整個電視行業的生態整體正在發生變化。企業隻能通過“生態重塑戰略”來確保在巨變中生存。
總而言之，在移動互聯網的衝擊下，你要根據所處的商業環境，在四種戰略中做出選擇。下麵我們就詳細分解。
“競爭力提升”：應時而動的選擇
許多企業的決策者看到了移動互聯網的威力，但認為衝擊初露端倪，還沒有傷及筋骨，行業遊戲規則也沒有發生質變。於是，選擇把產品做得更好，或把渠道做得更寬，是最普遍的戰略選擇。
以路由器行業為例。
2013年，被稱為“智能路由器元年”。傳統的家用路由器，主要是網絡共享、有線轉無線、寬帶撥號等，而所謂智能路由器，則開始強化在多撥、脫機下載、網絡存儲、遠程管理等方麵的功能。
如果把智能路由器視為家庭網絡中心的話，它未來不僅可以控製網絡，甚至可以控製網頁、控製應用、向用戶推薦網址和商品。換言之，它是互聯網世界的一個重要入口。
在各方力量的作用下，家用路由器行業正在經曆一場變革與洗牌，基本格局是，傳統的普聯、磊科、騰達等企業主導市場，百度、360、小米、極路由等具有“互聯網思維”的企業虎視眈眈。
於是，傳統企業普遍選擇“競爭力提升戰略”，即提升路由器產品的功能或性能，抵抗入侵者。
普聯的TP-Link在長期主打穿牆這一特點的基礎上，發布了TPmini，這是一款能當路由器的安卓機頂盒。磊科則與360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，也與迅雷攜手推出主打下載的路由器。
再以汽車行業為例。
正如李書福所說，“互聯網倒逼可以把人逼死、把企業逼垮，其實就是革命，隻不過是個不一樣的表達方式。”
但就在互聯網和IT企業大舉進軍智能汽車和車聯網世界的時候，一些汽車製造商也在進行著一場聲勢浩大的保衛戰。
汽車業的轉型戰略重點放在產品競爭力提升上，大佬們如沃爾沃、奧迪、奔馳、福特都看好發動機小排量化、電驅動化和自動駕駛智能化等趨勢，竭盡全力提升汽車的硬件功能和性能，同時，還在積極開發車載信息係統（包括智能設備無線連接的功能和應用等），以此對抗互聯網公司。
它們很清楚地意識到：用車不僅是一次性購買行為，未來將是不斷更新的服務消費行為。
提升產品競爭力的抵抗戰略，離企業既有的核心能力比較近，無非是在既有基礎上優化或升級，不對企業肌體進行顛覆性的改革，便於實施。
但其最大缺點在於，它假定本行業的盈利模式沒有發生劇烈變化。這種前提假定通常都蘊藏著極大的風險，它可能使你失去了變革轉型的機會。
事實上，今天的傳統路由器廠家，正籠罩於小米、360、百度極有可能祭出的“硬件免費”陰影之下；今天的傳統汽車廠家，也正在忐忑地看著Tesla對汽車業發起的衝擊。競爭力提升戰略，也許是穩妥、可行的，但也可能失之保守。
如果變革一定要搞，為什麼不早搞？
“組織裂變”：能否絕地反擊
如果一個企業，過去統治它的是嚴謹的流程和幾十年不變的習慣，那麼它在移動互聯網衝擊下會顯得尤為不適，甚至無法生存。
新媒體已經嚴重分流侵蝕了傳統媒體的訂閱收入和廣告收入，雖然新媒體的核心盈利模式也是以廣告為主。
此時，可以謀求采用“組織裂變戰略”尋求突破，《中國經營報》的轉型即屬於典型。
《中國經營報》作為具有一定影響力的傳統財經類報紙，也不可避免地遭遇到新媒體咄咄逼人的替代衝擊，在報社李佩鈺社長致全體員工公開信中，可以看到決策層的轉型思考：
“平麵媒體的黃金十年，既是一種恩賜，也是一種傷害。它導致的結果是，在中國所有行業中，平麵媒體是整體經營水平最低、最為粗放的行業，導致我們在產業冬天到來之際一度驚慌失措。”
“對於很多同行來說，‘把字印在紙上’就是報紙存在的原理，是報社日複一日運轉的邏輯，是很多人全部的技能所在，也是一個雖然日漸勢微但仍然有效的商業模式。改變它的難度不亞於推倒重來。這麼看來，沒落的不是平麵媒體，而是被‘平麵化’的思維，是被磨平的進取心，是業者自我膜拜所營造出的高貴冷豔的假象。”
“明年，這個報社沒有基於傳統官媒的各層幹部了，廣告部門沒有了，取而代之的是像互聯網公司一樣的形形色色的項目團隊。請不要懷疑，這就是我們的未來，是我們無可回避的改變。”
“這一次機構調整唯一的原則就是以客戶需要為中心，為導向。未來，我們的所有業務都是圍繞客戶需要展開的。市場開拓方麵的崗位會大大增多，為出版流程服務的崗位會大為減少……除了行政、法務、財務、人力資源、後期製作這些支持部門，以及新聞中心、網絡中心這樣的平台部門之外，其餘的全部是以產品為中心的項目團隊。這樣的項目團隊將來也許會有十幾個之多，並且它的存在也是動態的，贏利即生，虧損即亡。團隊內部的結構也是扁平的，以產品經理和客戶經理為代表，實現不同工種人員的跨界合作。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應該是為響應客戶需求而進行協同作戰，相互取長補短，共同營造生態化、共成長的新型組織形態。”
在組織進入到危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向前傾斜，業績收入捆綁的阿米巴經營模式，越來越被認為是轉型期企業釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰略。
與之類似的是中國電信，其傳統核心業務話音、短彩信正受到微信等OTT業務的強烈衝擊。於是中國電信從2013年開始，積極推進“一去兩化”戰略，即去電信化、市場化、差異化，戰略中的重要內容就是全麵劃小核算單元，積極推進團隊承包製，試圖通過激發組織活力，給中國電信這個龐然大物帶來再成長的新動力。
事實上，在傳統企業轉型過程中，以組織的裂變帶來創新的解放，是極為重要的戰略之一。但大部分企業的問題在於，缺少及時裂變的勇氣與果敢，往往等到了瀕臨懸崖，才無奈地組織變革。